Доброе слово и револьвер менеджера

Успешный опыт использования одного инструмента не дает менеджеру принимать другие. «Продавать» им изучение новых инструментов весьма сложно, таких учить – только портить. Только после удачного применения новых инструментов на практике менеджеры начинали ими пользоваться, подтверждая закон положительного подкрепления:

Человек учится не на своих или чужих ошибках, а на своем успехе.

Я знал владельца компании, освоившего пару инструментов таких функций, как мотивация персонала и постановка задач. Инструменты были очень удобными и легкими для руководителя, но неприятными для персонала. В их основе заключался страх увольнения (или даже физической расправы – был и такой случай), при этом зарплаты в компании были более чем хорошими. Такой подход к использованию инструментов результативен, потому что сотрудники делают все, что скажет руководитель, но не эффективен, потому что затрачиваются ресурсы, а сотрудники не развиваются, подчиняясь силе положения и ресурсов.

Когда я предложил этому руководителю другие, возможно, более энергозатратные инструменты, он не захотел ими пользоваться. Зачем, ведь результата он добивался и «плохими» методами.

Конечно, когда результат важнее ресурсов, про эффективность можно забыть. Но это бывает в самых критических случаях. В основном используют инструменты попроще – человеку свойственно искать наиболее легкие пути решения задач. Многие руководители используют авторитарный метод управления, потому что он легче.

Хорошая аналогия – воспитание детей. Самое простое, что может сделать родитель, когда ребенок не слушается, – это рявкнуть на него. После этого ребенок пугается и делает, что велено. Для результата это хорошо, но для развития ребенка – плохо. Родитель привыкает пользоваться только формальной силой положения, потому что этот метод работает. Предлагаемые новые инструменты воспитания не кажутся ему такими эффективными, как те, которыми он уже пользуется.

В свое время моя супруга сказала фразу, которая во многом изменила мою жизнь: плохим быть легче. То есть легко быть орущим управленцем, легко быть плохим отцом, а еще легко быть плохим парнем. Легче всего сказать «я работаю, а ты иди воспитывай детей». Легко изменять супруге, но намного сложнее оставаться верным. Легко сказать подчиненным, что, если что-то не нравится, «пошли вон», или уволить за первую же провинность. Сложно слушать и слышать своих сотрудников, развивать их, быть справедливым не только хваля, но и ругая, использовать just-принцип. Легче сказать «я крутой управленец и все знаю», чем изучать новое и признавать свои ошибки.

Далее я опишу все десять функций менеджмента (в разделе «Мотивация») и предложу тебе несколько инструментов на каждую функцию, а остальные ты придумаешь сам. Инструменты функций менеджмента для процессного управления я предложу тебе в следующей книге.

Ошибки:

1. Основывать менеджмент только на двух функциях: постановка задач и контроль.

2. Выполнять только те функции, которые нравятся или получаются.

3. Пользоваться одним инструментом для каждой функции.

4. Не развиваться, не искать новые инструменты функций.

Тезис раздела:

одинаково эффективное выполнение всех функций даст максимальный результат.

Принятие решений

Перед тем как я начну описывать эту функцию менеджмента, хочу, чтобы ты запомнил железное правило: главный враг принятия решений – это ЭМОЦИИ.

Эту функцию я описал первой, так как именно ее понимание даст основу для понимания всего процесса управления.

Важность принятия решений состоит в том, что именно за эту функцию менеджер получает деньги б'oльшие, чем его подчиненные. В ней заключается вся суть менеджмента.

Есть правило: РЕШЕНИЕ = ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Именно ответственность является основой для принятия решений.

Корень слова «ответственность» – «ответ». Чем меньше человек держит ответ за свои действия, хорошие или плохие, тем больше он становится неадекватен в своих решениях, так как не получает обратной связи и не может оценить их правильность.