Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Базовые параметры результативности гендиректоров: показатели фондового рынка

Поддержка, которую оказывают самостоятельности компании ее акционеры, является необходимым условием процесса ее становления. Наличие этой поддержки, в свою очередь, поддержки определяется способностью руководства обеспечить акционерам приемлемую доходность акций. Как показано в главе 2, лучшие результаты НР на фондовом рынке относятся к периодам руководства Паккарда, Хьюлетта, Платта и Херда. Самыми неудачными в этом отношении были периоды руководства Фиорины и Апотекера, хотя и тогда доходность ценных бумаг компании была на уровне выше необходимого для сохранения ее самостоятельности. После 2016 года перед Мег Уитмен (НРЕ) и Дайоном Уэслером (HP In.) стоит задача сохранения результативности на фондовом рынке, необходимой для сохранения самостоятельности обеих новых компаний и обеспечения процесса их становления.

Результаты на фондовом рынке являются следствием взаимодействия внешних и внутренних динамических факторов, а также стратегических действий, предпринимавшихся гендиректорами компании. Важно еще раз сказать о том, что существует сильная взаимозависимость между стратегическими действиями одного гендиректора и их рыночными последствиями, которые могут проявляться уже в период руководства преемника. Так, совершенно понятно, что отдача от инвестиций в развитие компьютерного и принтерного направлений, сделанных в период руководства Джона Янга, выгодно сказалась на результативности начального периода руководства Лью Платта, а Марк Херд сумел удачно воспользоваться корпоративной стратегией масштаба и диапазона, которую создавала Карли Фиорина. Поэтому, хотя результативность на фондовом рынке и является одной из отправных точек для определения вклада того или иного гендиректора в процесс становления компании, более полно его можно оценить с учетом результатов сравнительного анализа способов, применявшихся в решении основных задач стратегического руководства и в развитии компетенции стратегического лидерства компании.

Оценка результативности стратегического руководства

В главах 3–9 были освещены проблемы, которые ставили перед гендиректорами НР изменения во внешней и внутренней обстановке. По большей части гендиректора старались действовать в пределах возможного для этих ситуаций. Некоторым это удавалось: возглавляя корпоративную трансформацию, они создавали новую систему отношений, поддерживающую эту трансформацию в течение срока их полномочий и за его пределами. Другие выходили за пределы возможного, в результате чего процессе трансформации заканчивался неудачей, а срок их полномочий прекращался раньше, чем хотелось бы. Однако все они старались выполнять обязанности руководителя компании с полной отдачей и действительно заражали своей уверенностью в величии НР большинство сотрудников компании. Как метко заметила Карли Фиорина, гендиректор, уважающий людей и организацию, должен стремиться к устойчивым результатам, которые останутся и после окончания срока его полномочий². А один известный в Силиконовой долине руководитель не менее удачно заметил, что «НР – настоящая легенда Силиконовой долины, и принять руководство этой компанией – все равно, что оказаться на государственном посту»³.

Выполнение ключевых задач стратегического руководства и развитие компетенции стратегического лидерства НР позволяли череде гендиректоров компании в большей или меньшей степени соответствовать трем принципам, сформулированным Дэвидом Паккардом: (1) постоянно привносить значительные новые ценности в жизнь потребителя; (2) постоянно конкурировать во внешней среде, а не погружаться во внутреннюю конкуренцию; и (3) постоянно находить новые области технологии, в которых НР может сделать существенный новый вклад. Им удавалось ослаблять озабоченность, которую высказывал Паккард, говоря об участи «чудесного фаэтона», которой он не хотел для НР. Таким образом, генеральным директорам и их топ-менеджерам удавалось выполнять необходимые и достаточные условия непрерывности процесса становления НР: постоянно создавать фундаментальные ценности в эволюционирующей среде заказчиков, что, в свою очередь, служило источником создания достаточной акционерной стоимости – залога самостоятельности компании.