Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Формулировки содержат логические противоречия между контрольными показателями деятельности, выдвинутыми руководителем целями и (или) доступными подчиненному ресурсами. Опять же, противоречие может быть кажущимся, а может оказаться и реальным. Поэтому создание, внедрение и развитие системы координат полезно дополнить аудитом «игрового поля» для поиска «склизких мест». Я также рекомендую постараться вовлечь в этот процесс подчиненных. Полезно будет замотивировать их на выявление противоречий — конечно, вознаграждением. Мой опыт показывает, что в компании всегда есть человек, который знает, что где описано неправильно, и всегда есть тот, кто знает, как будет правильно. Такие знания заслуживают поощрения: мы не хотим бороться с сотрудниками, нам нужно выстроить оптимальное взаимодействие с ними.

Принципы или правила «неудобны»

Бывает так, что мы прекрасно знаем, как и почему поступать правильно, но идем на поводу у своих прихотей. Таких примеров не счесть: взять хотя бы принципы здорового образа жизни или правила дорожного движения. Да, мы все это знаем, но... ведем себя «неправильно». Так же поступают и сотрудники. Например, руководитель просит написать ему, а сотрудник вместо этого звонит по телефону или передает информацию устно при встрече в коридоре, или заходит в кабинет, проходя мимо. Он упрощает себе жизнь, оптимизируя энергетические затраты и, конечно, будет продолжать так поступать, если вы не убедите его в ошибочности расчетов.

Слабая власть руководителя

Власть опирается на принципы или правила, но одновременно власть поддерживает работу принципов (правил). Если власть слабая, — а наказание является одним из источников власти руководителя, — то сотрудники склонны ко многому относиться весьма «творчески». Принципы просто не изучаются, или забываются, или не считаются обязательными к соблюдению. Можно попробовать компенсировать слабую власть жестким контролем, но это технически неправильно, так как каждая компетенция должна решать свой диапазон задач. Профессиональная эксплуатация предполагает гармоничное применение должного набора компетенций так же, как в оркестре каждый инструмент играет свою партию. Только такой подход обеспечивает точность управления при оптимальном взаимодействии с подчиненными.

Отсутствие ресурсов

Если у подчиненного не хватает знаний, умений, полномочий, оборудования, бюджета или чего-то еще, то он вполне может и не работать так, как должен. К сожалению, в наших компаниях часто возникает практика, суть которой можно выразить известным выражением «С ресурсом каждый дурак может, ты давай ищи возможности». Кроме того, подчиненный может, к примеру, из самолюбия не захотеть «звать на помощь», хотя и должен был бы воспользоваться принципом «Уперся — сообщи», который послужил бы «спасательным жилетом» для тонущего. Причина такого поведения может быть в том, что руководитель однажды недостаточно тактично повел себя с сотрудником при его обращении за помощью. В регулярном менеджменте действует принцип:

«Задачи должны быть адекватны ресурсам или нехватка ресурсов должна быть одинаково понятна руководителю и подчиненному». Если причина проступка именно в нехватке ресурсов, то подчиненный виноват не в том, что не совершил чуда неизвестным науке способом, а в том, что не проинформировал руководителя о проблеме. Мы уже обсуждали такую ситуацию: причина наказания должна быть четко сформулирована.

Недостаточность положительного мотива

Подчиненный не видит смысла «упираться» и предпочитает сознательно работать в режиме «имитации». Может, но не очень хочет, потому что считает свой компенсационный пакет недостаточным. Или знает, что другие сотрудники, не показывающие его результатов, получают столько же или даже, бывает, больше. Тогда подчиненный может предпочесть даже подвергнуться наказанию, но не вкладывать в работу доступные ему ресурсы. Логика проста: раз мне не платят, то я, по крайней мере, минимизирую расход своей энергии. Такое случается, если подчиненный не получает регулярную информацию о рынке труда и своей рыночной стоимости. Такую информацию должен собирать НЛ-модуль системы корпоративного управления, а доводить ее до сотрудников обязан руководитель. Благодаря такой практике компания понимает, насколько адекватны предлагаемые сотрудникам компенсационные пакеты, а сотрудники получают возможность убеждаться в справедливости вознаграждения.

Протестная компенсация