Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета

“Между этими понятиями небольшая разница, но мы оценивали клиентов больше по их самостоятельной классификации, нежели по типу бизнеса”, – объяснил он. У Grasshopper были хорошие показатели, но они хотели получить суперпоказатели, поэтому более пристально изучили свою клиентскую базу. Они обнаружили, что те, кто определил себя как предпринимателя, оставались их клиентами дольше, чем те, кто считал себя владельцем малого бизнеса, и дешевле было предоставлять техническую поддержку тем, кто, как им казалось, был более продвинутым технически.

“И тогда мы решили обращаться к предпринимателям, которых знали лучше всего”, – сказал Дэвид, объясняя, как они сузили свой пул клиентов.

Погодите. Вы поняли это? Они, по сути, продавали самим себе. Когда вы работаете с клиентами, которые зеркально на вас похожи (или чертовски близки вам), продавать очень легко.

“Позднее мы сделали тестирование, разделив клиентов на две категории, которое показало, что обращение к предпринимателям было более продуктивным, чем обращение, направленное на малый бизнес. Чем больше мы говорили о предпринимательской истории, тем лучше становились показатели отдачи”, – сказал Дэвид.

Итак, Grasshopper в конце концов стала больше работать именно с теми, с кем действительно хотела, – быстро расширяющимися бизнесами, владевшими обширными помещениями, и меньше – с маленькими семейными химчистками, которые требовали огромного внимания и поддержки. По иронии судьбы, они по-прежнему сохраняли множество клиентов, которые идентифицировали себя как малый бизнес, потому что эти клиенты стремились быть более похожими на предпринимателей и хотели ассоциироваться именно с такими компаниями. “Идея быть предпринимателем нравилась им намного больше, чем идея быть владельцем малого бизнеса”, – объяснил Дэвид.

Я спросил Дэвида, как этот сдвиг фокуса помог бизнесу в других сферах. “Все, что мы делали для наших клиентов, все функции и характеристики, которые мы должны были добавить к нашему сервису, нацеливались на определенную узкую группу людей. Мы смогли улучшить свое предложение так, как хотела эта группа, и перестали тратить время на исправление того, что их не заботило”.

Потом Дэвид рассказал мне, как они хотели ввести новую услугу – трансформацию голосового сообщения в текстовое при пользовании голосовой почтой. И оказалось, что эта история – прекрасный пример того, как фокус на лучших клиентах или лучших группах помогает быть лучшим, когда вы решаете расшириться и запустить новый продукт. “Мы хотели добавить услугу “трансформация голосового сообщения в текстовое при пользовании голосовой почтой”. Часть наших клиентов считала, что именно этого нам не хватает, чтобы стать лучшими. Но оказалось, что эта функция совершенно не интересует наших предпринимателей: их вполне устраивал традиционный способ получения сообщений”. Но когда Grasshopper смогла сделать процесс расшифровки полностью автоматизированным и все-таки предложила своим лучшим покупателям эту услугу за очень маленькие деньги, выяснилось, что она им очень понравилась! А вот другим потребителям – не так сильно.

Но несмотря на то, что им пришлось отказаться от некоторых своих старых клиентов, Grasshopper обслужила с момента своего основания в 2003 году более ста тысяч предпринимателей. Неплохо, совсем неплохо.

Это не конкурс популярности

Вполне возможно, что вас еще что-то останавливает. Возможно, вы думаете: “Ну хорошо, я уволю нескольких своих действительно удручающих клиентов, но я же не могу просто так отказаться от всех, кто не получил высоких баллов по моей оценочной таблице”.

М-м-м, можете. И должны.

Может, не сегодня и не завтра, но скоро. Каждый раз, когда вы убираете дома, вы готовите комнату для нового, лучшего клиента.

Иногда вам нужно сделать шаг назад, чтобы сделать два шага вперед. Недавно я был в Лас-Вегасе, где делал основной доклад для Американского общества по связям с общественностью. Женщина по имени Эбби подошла ко мне после моего выступления и поделилась своими разочарованиями. Как и Брюс, Эрик, я и вы, Эбби чувствовала себя пойманной в ловушку, уставшей и измочаленной. Она сказала: “Мне пришлось отказаться от клиента, который мог бы приносить 15 тысяч долларов в месяц, из-за того что я была завалена работой для клиента, приносящего 2000 долларов в месяц”. Я ничего не ответил, только пристально посмотрел на нее. Она удивилась, поэтому я задал ей уточняющий вопрос: “Что вы имеете в виду?” И продолжил пристально на нее смотреть. Она все еще выглядела озадаченной (и, может, слегка раздраженной) и сказала: “Я не могу обслуживать клиента, который приносит 15 тысяч долларов в месяц”. Опять я ничего не ответил, пристально посмотрев на нее. Потом я увидел осознание в ее глазах, и она, сказав: “О’кей, я поняла”, ушла.