От разработчика до руководителя

Каковы цели вашей организации в этом квартале? В этом году? Как совмещаете вы цели по новым продуктам (если они есть) с развитием технологий? Есть ли в вашей организации действующая стратегия, хорошо понятая командами?

8

Высшая лига

Характер повседневной работы менеджера старшего звена во многом зависит от компании. Было бы глупо утверждать, что моя работа в новом частном предприятии с персоналом в 70 человек была такой же, как и работа старшего менеджера, руководящего тысячей человек в компании, входящей в список Fortune 500. Огромное количество книг написано о менеджерской работе, в том числе о менеджменте в крупных корпорациях. В конце главы приведен список книг об общих принципах руководства в таких компаниях. Все эти книги — великолепные и важные путеводители для руководителей высшего звена.

Но мы говорим сейчас не о руководителях в целом. Мы говорим о менеджерах старшего звена в IT-области. Эта книга предназначена тем, кто в роли инженеров-программистов писал когда-то код, а затем передвинулся на позицию менеджера и успешно выстроил карьеру на этом поприще. И в качестве инженеров мы все разделяем ответственность, лежащую на нас как технических специалистах. Она росла вместе с нашим становлением в работе, разворачивавшимся в этом изменчивом мире.

Будучи менеджерами руководящего звена с инженерным бэкграундом, мы приносим в организацию специальные знания и навыки. И в особенности — готовность принимать и проводить в жизнь необходимые изменения. Мы в состоянии задать себе вопросы, чем занимаемся в данный момент, и попробовать другие решения, если нынешнее направление почему-то не работает. Мы понимаем, что новые технологии развиваются быстро, и хотим, чтобы организации так же быстро развивались в унисон с происходящими изменениями в технике. Наша работа особенная, однако всем нам нужно преуспеть и в общем менеджменте в качестве старших руководителей. Недостаточно быть только катализатором перемен. Мы должны создавать организации, способные успешно реализовывать продвигаемые нами изменения.

Ваша первая работа в качестве менеджера руководящего звена — быть лидером. Компания ждет от вас советов и рекомендаций относительно того, куда ей двигаться; как действовать; как мыслить и каких придерживаться ценностей. Вы помогаете задать в организации тон взаимодействия между людьми. Новые работники приходят в компанию, потому что верят в вас, в членов команды, пришедших ранее, и в задачу компании, раз вы ее доходчиво сформулировали.

Вы способны принимать трудные решения даже в отсутствие полной информации и готовы встречаться лицом к лицу с последствиями.

Вы в состоянии понимать общую картину состояния бизнеса компании и видеть ее потенциальное будущее. Вы знаете, как выстраивать планы организации на месяцы и годы вперед так, чтобы компании было легче реализовывать потенциал и в максимальной степени задействовать перспективные возможности на пути движения вперед.

Вы хорошо понимаете воздействие организационных структур компании на команды, осознаёте ценность менеджмента, упрочивающего, а не ослабляющего структуру.

Вы можете использовать политику взаимоотношений в компании, чтобы она способствовала движению организации вперед и развитию бизнеса. Вы конструктивно работаете с коллегами за пределами инженерного блока и внимательно прислушиваетесь к мнению по широкому кругу вопросов.

Вы понимаете, как правильно не соглашаться с чьим-то решением, но нести обязательства по его претворению в жизнь, несмотря на ваше несогласие.

Вы знаете, как заставить сотрудников и коллективы нести ответственность за результаты работы.

В книге «Высокоэффективный менеджмент»16 топ-менеджер и ученый Эндрю Гроув разделяет задачи менеджмента на четыре общие группы.

Сбор информации или разделение информации с заинтересованными сторонами

Участие в совещаниях, написание и чтение писем, собеседования с людьми один на один, сбор перспективных мнений. Сильный руководитель старшего звена способен быстро анализировать большие объемы информации, выделять важнейшие элементы и делиться информацией с заинтересованными третьими сторонами в понятном для них виде.

Подталкивать сотрудников к правильным действиям

Напоминать об обязательствах с помощью вопросов, а не приказов. Руководителю большой команды трудно насильно направить ее по любому из возможных путей. Лучше подталкивать членов команды, чтобы они поддерживали компанию на линии движения.

Принятие решений