Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Чтобы измениться, людям требуются личные «мотивы». К сожалению, большинство рядовых сотрудников привыкли следовать правилам и инструкциям, и лишь у немногих хватает смелости попробовать что-то новое и необычное. Поэтому мы уделим этому шагу особое внимание.

Одна авиакомпания сообщила новое «видение» руководства всему персоналу. (Многие фирмы не делятся своей философией и целями с персоналом. Хотя это следует делать.) Компания исходила из следующего принципа: если человеку неизвестны корпоративные цели и философия, он не может взять на себя ответственность за их реализацию; но если человека информировали и возложили на него ответственность, он не вправе от нее отказаться.

Когда сотрудники поняли «видение» компании, они с энтузиазмом взяли на себя ответственность. Результаты превзошли все ожидания.

Дайте персоналу ориентиры

Дайте сотрудникам понятные, но достаточно общие инструкции, чтобы оставить им пространство для маневра и творчества. В сущности, сотрудникам должно быть достаточно такой инструкции: «Вы можете делать для клиентов примерно следующее…»

Рик Филипс, бизнес-тренер из Нового Орлеана, рассказывает об одном случае, когда сотрудник принял решение на благо клиента, исходя из общего принципа. «Дело было в небольшом ресторанчике в Вашингтоне, округ Колумбия, — вспоминает Филипс. — Официантка, обслуживавшая столик за моей спиной, сказала своим клиентам, что с них не возьмут плату, потому что в ресторане не оказалось вина, которое организатор обеда заказал для своих гостей. Позже управляющий рестораном сказал мне, что официантка приняла такое решение самостоятельно, потому что посетитель, оплачивающий обед, был завсегдатаем. Это вино он заказывал регулярно, не реже одного раза в месяц, чтобы произвести впечатление на своих гостей».

«Менеджер объяснил, что всякий раз, когда клиент уходит после делового обеда недовольным, он рискует потерять в год 3 тыс. долл. „У нас маленькая компания, — сказал он, — и нам это не по карману“».

Используйте знания и опыт рядовых сотрудников

Удивительно, но большинство компаний предпочитают сковывать своих сотрудников строгими правилами и инструкциями, вместо того чтобы воспользоваться мотивирующим воздействием большей личной ответственности. Они открыто говорят сотрудникам: «Делайте, что вам говорят. Следуйте правилам. Ваше мнение нас не интересует».

Лучше сделайте еще один шаг к большей ответственности персонала — прислушайтесь к мнению опытных и компетентных сотрудников. Например, пусть сотрудники предложат, как изменить правила, которые, возможно, вводились с благими намерениями, но на деле лишь осложняют жизнь клиентам и приводят к их уходу.

В конце концов кто знает больше о ваших продуктах и клиентах, чем рядовые сотрудники? Изо дня в день они работают на той самой «линии огня», где решается судьба бизнеса.

Суммируя все достоинства расширения полномочий персонала, Ричард Уитли из Forum Corporation делает следующий вывод: «Вы должны дать власть людям, находящимся именно там, где происходит действие… Создавая у них чувство безопасности, давая полномочия и право принимать решения на основе текущего состояния рынка, вы гарантируете себе конкурентное преимущество».

ХОРОШЕЕ ОТНОШЕНИЕ МОТИВИРУЮЩИЙ ФАКТОР

Факты доказывают: сотрудники не будут хорошо относиться к клиентам, если компания не будет хорошо относиться к сотрудникам. Справедливое отношение и индивидуальный подход мотивируют персонал.

«Назовите мне клуб, где сотрудники не обслуживают клиентов, и я назову вам клуб, где не обслуживают сотрудников», — говорит Майкл Скаддер, вице-президент и генеральный менеджер клуба The Club at Montrose в Монтроуз (штат Нью-Йорк).

Вместе с акцентом на обслуживании гостей отели Ramada Renaissance поставили цель устранить «кастовую систему», традиционно существующую в большинстве отелей. Руководство продвигает идею, что важна любая работа, будь то мытье посуды или полов, и что работа каждого сотрудника — обслуживание гостей. Пока другие отели заняты строительством привлекательных зданий, Ramada Renaissance занимается наймом привлекательных людей. Руководство готово держать пари, что привлекательные люди всегда одержат верх над привлекательными зданиями и обстановкой.

Важно, чтобы сотрудникам нравилась их работа, потому что это мотивирует. Нельзя приказать людям делать то-то и то-то и ожидать, что они с энтузиазмом кинутся выполнять ваши приказы. Это все равно что запустить программу борьбы с наркотиками, которая предлагает: «Просто скажите наркотикам „Нет“». Без энтузиазма и приверженности бессмысленно говорить «Нет» или «Чудесного вам дня». Очевидное отсутствие энтузиазма будет стеснять покупателя.

Менеджеры обязаны обращаться со своими сотрудниками с тем же уважением, которое они должны проявлять по отношению к клиентам. Это уважение мотивирует персонал стремиться к достижению поставленных руководством целей, включая цели по удовлетворению клиентов.