Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

д) добавленная стоимость (Economic Value Added – EVA) (такая оценка даст возможность собственнику проанализировать, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной стоимостью капитала – WACC).

При наличии системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) добавляется ряд показателей из различных составляющих (другие примеры матриц целей с показателями уже были приведены в главе 6).

Таблица 8.1. Таблица целей и KPI генерального директора производственной компании[3]

Другим показателем, который входит в составляющую внутренних бизнес-процессов, для некоторых топ-менеджеров может быть качество планирования, оцениваемое как процент отклонения факта от плана (так называемая ошибка планирования). При нормальном планировании факт не может существенно или постоянно отличаться от плана.

Другим показателем, который входит в составляющую внутренних бизнес-процессов, для некоторых топ-менеджеров может быть качество планирования, оцениваемое как процент отклонения факта от плана (так называемая ошибка планирования). При нормальном планировании факт не может существенно или постоянно отличаться от плана.

Если ваша компания не применяет методику ССП – сбалансированную систему показателей, то вы должны выбрать самые важные цели на данный период и занести их в таблицу вознаграждения топ-менеджера. Пример таблицы целей и KPI для директора по строительству приведен ниже (таблица 8.2).

Таблица 8.2. Цели и KPI директора по строительству

В таблице также приведен вес показателя (чем больше вес, тем важнее данная цель для компании).

Таблица целей топ-менеджера может включать как краткосрочные, так и среднесрочные цели и показатели, отслеживающие по– тенциал развития бизнеса.

Если это группа компаний, то при положительном результате ее деятельности для руководителей рекомендую ввести дополнительный бонус за достижение целей компании или холдинга. Иначе говоря, очень важно мотивировать топ-менеджера на достижение общего результата, заинтересовать его во взаимодействии между компаниями и эффективном использовании их ресурсов – т. е. на осуществление стратегии и целей всего холдинга.

Взаимосвязь между результативностью топ-менеджера и размером его премии

За достижение целевого значения результативности руководителю выплачивается целевое значение бонуса, которое достигает 60–100 % от базовой части ЗП (или годового ФОТ). Кроме того, существует пороговое значение результативности, т. е. такое, которое должно быть достигнуто для получения минимального бонуса. Обычно оно устанавливается на уровне 75–80 % от целевого значения.

Если результативность топ-менеджера повысилась более чем на 120 %, то устанавливается предельное значение бонуса, доходящее до 150 % от целевого. Дальнейшее повышение результативности уже не отразится на его величине. Если результативность не достигает целевого значения, величина бонуса уменьшается, а если она опускается ниже порогового значения, то бонус не выплачивается вообще.

В таблицах 8.3 и 8.4 приведены расчеты результативности и размера вознаграждения директора супермаркета (магазина).

Таблица 8.4. Таблица вознаграждения

Допустим, директор супермаркета получает квартальную премию при месячном окладе, равном 100 000 рублей. В таком случае при результативности 84 % его размер премии будет составлять 20 % к квартиальному доходу и равна 60 000 рублей.

Выплата премии топ-менеджерам осуществляется один-два раза в год. Преимущество выплаты бонуса один раз в год состоит в том, что при такой схеме вознаграждения мы удерживаем топ-менеджера в компании, потому что он не уйдет, пока не получит свой значительный бонус (при хорошей результативности).

Минус этого подхода: отсроченность вознаграждения и отсутствие мотивации на достижение целей в начале года, особенно если руководитель после получения бонуса решил уйти из компании.

В связи с этим в последнее время для вознаграждения топ-менеджеров стал практиковаться авансированный подход: премия выплачивается (при достижении промежуточных целей) поквартально в размере 15–20 % от планируемого годового бонуса.

В конце года производится расчет бонуса с учетом годовой результативности топ-менеджера, затем из полученной суммы вычитаются уже выплаченные ему ранее поквартально размеры вознаграждения, и он получает оставшуюся часть денег.

В последнее время начинают более широко использоваться так называемые накопительные бонусные счета (bonus banks), обеспечивающие ориентацию топ-менеджера на долгосрочные цели компании. Начисляемая ежегодная сумма бонуса распределяется между выплачиваемой частью и частью, направляемой на накопительный бонусный счет.

Средства с накопительного бонусного счета будут выплачены руководителю в последующий период (иногда с учетом его результативности в будущий период).