Системное решение проблем

8. Эта проблема является простой или сложной?

9. Требуется ли помощь других людей или вы справитесь с проблемой самостоятельно?

10. Это отдельная проблема или часть взаимосвязанных проблем?

11. Вы можете дать только один правильный ответ или решений много?

12. Это давняя проблема или она возникла совсем недавно?

13. Сопряжена ли она с большим риском или риск невелик?

В этом процессе важно увидеть уникальность динамики проблемной ситуации. Ее образуют несколько факторов:

• организационные условия, в которых возникла данная проблема;

• характер проблемы и ее история;

• люди, причастные к ситуации;

• характеристики человека, работающего над решением проблемы.

Например, прогнивший сруб колодца в деревне воспринимается как проблема, которая возникла в силу того, что пять лет тому назад два местных жителя (любители зеленого змия), перебирая старый сруб, сделали работу некачественно. Дачники, оплатившие ремонт колодца, теперь возмущены тем, что он очень скоро пришел в негодность. Но новый председатель садоводческого кооператива (энергичный человек лет 45) обещает им решить возникшую проблему: колодец будет почищен и отремонтирован.

Точная информация о динамике проблемы может помочь найти эффективные решения.

Но следует иметь в виду, что их разрешение включает два значимых элемента:

1) необходимо выявление корневых проблем (проблем из области Парето), для которых принимаются решения;

2) проблема решится, если выработанные решения «нравятся» основным участникам проблемной ситуации.

Вспоминается случай из консалтинговой практики. При разработке стратегии крупного предприятия во Владимирской области руководитель предприятия под предлогом необходимости решать неотложные проблемы взаиморасчетов с поставщиками и потребителями не стал участвовать в групповой работе семинара, проводимого за городом (в неформальной обстановке). Варианты развития предприятия разработали его заместители и главные специалисты предприятия. Директор, он же главный акционер, естественно, не воспринял их предложения, что привело к возникновению позиционности в руководстве предприятия. В итоге в течение полугода из 22 участников семинара четверо уволились сами, троих уволил директор, а разработанная стратегия реализована не была.

Поэтому, помимо рассмотрения проблем, необходимо понять, в чем проблема всех людей и групп, причастных к трудной ситуации. Для этого необходимо опросить как можно больше участников.

При опросе следует придерживаться правил, перечисленных ниже.

• Слушайте, но ни о чем не судите. Помните, что вы хотите понять, как видят проблему другие.

• Мягко направляйте людей к нейтральным суждениям. Когда вы задаете наводящие вопросы, а не выносите готовые суждения, то побуждаете людей задуматься о возможных внешних сторонах проблемы.

• Побудите людей предложить вам свое решение, но не забывайте, что они не эксперты и их представление обо всех возможностях ограниченно.

• Соглашайтесь с их мнением и интерпретацией. Пытайтесь понять переживания людей, следуйте за их субъективными описаниями событий, исследуйте все их убеждения, скрытые за этими описаниями.

• Добивайтесь как можно большей ясности. Пусть они четко расскажут о том, что наблюдали, и о своих интерпретациях.

• Избегайте противоречий. Старайтесь не делать замечаний, идущих вразрез с тем, как люди в целом оценивают ситуацию.[31]

Всех участников проблемной ситуации целесообразно разделить на две группы: группу влияния и группу заинтересованных людей.

Группа влияния может повлиять на результаты процесса по разрешению проблем. В нее входят старшие менеджеры. Они одобряют изменения и предоставляют ресурсы. Также в этой группе могут участвовать те, кто способен саботировать решение проблемы (сознательно или подсознательно). Таким людям нужно участвовать в группе по разрешению проблем.

Группа заинтересованных людей. Эта группа не в состоянии повлиять на результаты процесса по разрешению проблемы, но может хорошо понимать причины их возникновения. Среди них есть те, кто может предложить творческие идеи для решения проблем. Этих людей не обязательно включать в группу по разрешению проблемы, но с ними обязательно нужно консультироваться.

Пересечение двух названных групп создает основу для формирования группы по разрешению проблемы, которая по своему духу напоминает проектную команду.

11.4. Управленческие команды в решении проблем

За последние годы предприятия и организации изменились. Сегодня уже никого не интересует иерархия: нужны работающие под собственную ответственность сотрудники, которые в самостоятельных командах демонстрируют высочайшие показатели.

Вольфганг Крюгер