Смерть от совещаний

– Сейчас объясню. Еженедельное совещание должно быть сосредоточено исключительно на тактических вопросах, идти как по нотам и длиться приблизительно шестьдесят минут, может быть, даже меньше.

Он сделал паузу, а потом высказал самую крамольную мысль:

– И на нем не должно быть повестки.

– Что? – опередив Кейси, вмешался Коннор. – Разве из‑за этого совещания не станут только хуже?

– Нет. Они станут несравнимо лучше, и вот почему.

Уилл снова на секунду остановился, а затем объяснил:

– Тактические совещания будут начинаться с того, что каждый за шестьдесят секунд отчитается о том, над чем он на этой неделе работает.

Уилл повернулся к доске и написал: «Еженедельное тактическое совещание».

– Как блиц в телеигре, – заметил Кейси.

– Правильно, как блиц, – улыбнулся Уилл. – Хорошее сравнение. Так или иначе, надо просто пройтись по кругу и попросить участников назвать три свои главные задачи на неделю. Причем у каждого будет всего минута.

Все нервно засмеялись, видимо, сомневаясь, что можно уложиться в шестьдесят секунд.

– Всего одна минута? – переспросил Мэтт.

Не успел Уилл ответить, как Коннор поднял руку. Уилл заметил, что он улыбается, поэтому предоставил ему слово.

– У меня к тебе вопрос, Уилл.

Он сделал паузу.

– Откуда, черт побери, ты все это взял?

Все тут же переключились с анализа совещаний на автора идеи.

– Я тоже как раз об этом подумала, – с теплой улыбкой вставила София.

Уилла вопрос застал врасплох.

– Сам не знаю, – сказал он, надеясь замять тему.

– Не может быть. Ты же где‑то должен был это узнать, – не сдавался Коннор.

Доска Уилла. Чего не хватает совещаниям

– Ну, наверное, дело в том числе в моей маме, – вздохнул Уилл. – Она много лет проработала руководителем и хорошо умеет делать такие вещи.

Он поколебался, пытаясь найти более захватывающий ответ.

– А еще мне просто было интересно.

Несколько мгновений все, казалось, изучали Уилла как какую‑то диковинку, как не по годам развитого младшего брата.

Уиллу отчаянно хотелось отвести от себя внимание.

– Мэтт, вы спрашивали, будет ли одной минуты достаточно для такого блиц‑опроса.

– Совершенно верно, – кивнул Мэтт. – Мы обед и то дольше обсуждаем.

– Хорошо, давайте проверим мою теорию.

Уилл посмотрел вокруг и остановился на Тиме.

– Назовите три вопроса, которыми вы на этой неделе занимаетесь.

Уилл посмотрел на часы и засек время.

Тим вдруг почувствовал волнение.

– Даже не знаю. Так, в четверг будет совещание по бюджету, и к нему надо подготовить много материалов.

Он задумался.

– Мне надо встретиться с представителями нескольких новых юридических компаний, чтобы поискать способ сократить расходы. Что еще? – спросил он сам себя. – Ах да. У меня заседание по планировке офисов. Надо посмотреть, нужны ли дополнительные помещения на другой стороне улицы.

– О каких юридических компаниях идет речь? – уточнил Уилл.

– «Эверардо, Дибэй и Гальвес» из Кармела и «Карлсон, Бинз и Шульц» из Сан‑Хосе.

Уилл посмотрел на часы.

– Итак, на все без подготовки ушло тридцать семь секунд. К тому же я задал вопрос для прояснения.

По выражениям лиц сидящих вокруг стола Уилл понял, что успешно донес свою мысль. Поэтому он продолжил:

– Когда все отчитаются, а это должно занять в общей сложности семь минут, тогда и только тогда надо составлять повестку дня. В противном случае будет неясно, что на самом деле происходит в организации и чем люди занимаются. Зачем Кейси или кому‑то еще вслепую гадать, что обсуждать во время еженедельного тактического совещания?

Уилл заметил, что Кейси настроен скептически, и предоставил ему слово.

– Что не так?

Кейси на минуту задумался.

– Я думаю, ты что‑то упускаешь.

Он остановился и снова задумался.

– По‑моему, прежде чем составлять повестку, надо собрать больше информации, а не просто списки дел.

– Например? – спросил Уилл.

– Ну, я думаю, еще нужна оценка показателей или что‑то вроде отчета о прогрессе. Прежде чем решать, о чем говорить на совещании, нужно знать, как организация продвигается к краткосрочным целям. Может быть, четыре‑шесть ключевых параметров: это не слишком много, но ровно столько, сколько нужно, чтобы получить общее представление.

– В этом есть смысл, – кивнул Мэтт. – А какие параметры выбрать?

– Не знаю, – начал рассуждать вслух Кейси. – Обязательно выручка и расходы. Может быть, как идет разработка продукции. И ее продвижение ключевым клиентам. Наверное, этого нам будет достаточно.

– Сколько времени займет такой обзор? – поинтересовался Уилл.

– Минут десять, – ответил Кейси. – Может, даже пять.

– Понятно. Если составлять повестку исключительно на основе списка дел, но без понимания параметров, можно не знать, на чем сосредоточиться. Может быть, в компании происходит что‑то такое, что все упустили из виду.

– Интересно, – вмешалась Мишель, – есть ли еще какие‑то показатели, которые нам надо знать. Текучка кадров? Эффективность рекламы?

– Не думаю, – покачал головой Кейси. – Мне кажется, избыток информации будет только отвлекать.

Он улыбнулся.

– Забавно, что я это говорю, учитывая, как проводятся совещания сейчас.