Смерть от совещаний

Кейси сделал глубокий вдох и заговорил, как будто начал осознавать, что очень долго делал все не так, как надо.

– К тому же из‑за попыток разобраться на еженедельных совещаниях со стратегическими вопросами обычно отвлекаешься и не решаешь ни одной проблемы, которые крайне важны для выживания бизнеса.

Это задело Тима за живое.

– Вот именно! Мы постоянно сбиваемся на то, что должно произойти в следующем квартале или в следующем году, и в результате не знаем, что надо делать на следующей неделе. Да даже завтра!

Все улыбнулись прямому и страстному финансовому директору.

Уилл не хотел терять ритм обсуждения.

– Как раз поэтому и нужно взять себя в руки и отложить интересные долгосрочные стратегические вопросы до тех пор, пока не появится время, чтобы уделить им должное внимание.

– А если нельзя подождать до следующего ежемесячного совещания? – спросил Кейси. – Ведь некоторыми вопросами нужно заниматься сразу, а не раз в месяц?

– Нет проблем. – Уиллу все больше нравилась такая роль.

«Может, пойти в преподаватели?» – подумал он на долю секунды.

– Если вопрос нельзя отложить, то устройте стратегическое совещание тем же вечером. Назовите это, скажем, ситуационным стратегическим совещанием. Главное, не смешивать стратегию с еженедельной тактикой.

Кейси кивнул и записал.

– У меня вопрос, – отозвался Мэтт. – Сколько тем можно выносить на ежемесячное совещание?

– Одну или две, – без колебаний ответил Уилл. – Если выделить достаточно времени, можно даже три. Главное, выбрать правильные вопросы и как следует за них взяться.

– В таком случае на этих совещаниях повестку составлять нужно? – У Тима, похоже, была слабость к повесткам.

– Да, несомненно. На этих совещаниях повестка критически важна, потому что для подготовки к ним бывает нужно провести некоторые исследования, и участники должны обдумать вопрос. Это значительно повышает качество дебатов и уменьшает хаотичность многих совещаний такого рода.

Мишель подняла руку.

– Ты говоришь, два‑три часа. А как же совет ограничивать совещания двумя часами?

Уилл на секунду задумался.

– Ну, ежедневные пятиминутки и еженедельные тактические совещания действительно должны быть строго ограничены по времени. Однако ежемесячная стратегия – другое дело.

Он опять остановился, что‑то обдумывая. Было ясно, что теория оттачивается по ходу выступления.

– Вы знаете, ситкомы всегда длятся тридцать минут. Если любимое шоу вдруг затянется на сорок пять минут, вы удивитесь. А в кино все не так. Человек не идет в кинотеатр с мыслью: «Дайте мне ровно девяносто три минуты развлечений». Многие прекрасные фильмы очень длинные! А некоторые, наоборот, короткие. По‑моему, не надо слишком заботиться о продолжительности ежемесячных и ситуационных стратегических встреч. Лучше выделить на них побольше времени, например часа четыре, на случай, если захочется продолжить обсуждение.

– Четыре часа? – поразился Тим.

– Вы знаете, – пришел на выручку Кейси, – я как‑то слышал, что руководство Microsoft иногда засиживается до поздней ночи, даже до утра.

– Понимаете, – согласился Уилл, – стратегические встречи должны быть такими захватывающими, такими увлекательными, что время перестает иметь значение. Не успеешь оглянуться, и три‑четыре часа пролетели.

– А работать когда? – вдруг возмутился Мэтт.

К радости Уилла, Кейси, видимо, перехватил инициативу.

– Слушай, Мэтт, какие проблемы, черт возьми, могут быть для команды руководителей важнее, чем, например, три вопроса, которые я упомянул? Что я там говорил? Совместное предприятие, новый конкурент…

Он остановился, пытаясь вспомнить третью тему.

– Новая маркетинговая стратегия, – подсказала Мишель.

Мэтт кивнул, соглашаясь с идеей босса.

– И, кроме того, – завершила мысль Мишель, – какая разница, сколько займет обсуждение, если с принятым решением придется жить годами?

Тим рассмеялся так, как будто что‑то понял.

– А ведь правда. Если фильм интересный, мне все равно, сколько он длится. Я смотрел пять раз «Храброе сердце», если честно, однажды даже два раза за два дня. То есть я шесть с лишним часов проторчал в темном помещении и на следующий день был готов пойти в третий раз, но не смог никого уговорить.

София не могла упустить шанс поддразнить финансового директора.

– Значит, ты пять раз смотрел «Храброе сердце», но ни разу не видел «Звуки музыки» и «Крестного отца»? Ты очень странный человек, Тим.

Он рассмеялся.

Коннор вернул дискуссию в прежнее русло:

– Как определить, какие вопросы обсуждать на ежемесячной встрече?

– Наверное, лучше всего искать темы на еженедельных тактических совещаниях, – снова включился в разговор Уилл. – Когда кто‑то поднимает слишком объемный и сложный вопрос, можно просто вынести его на следующее ежемесячное совещание.

– Но тогда, наверное, там будет множество пунктов, – возразил Коннор. – Как понять, какие проходят, а какие нет?

На этот вопрос ответил Кейси.

– Подозреваю, что будет очевидно, какие темы важнее. А если нет, мы, наверное, просто за несколько минут обсудим список и послушаем аргументы. Вряд ли есть какое‑то научное решение. Это все субъективно.