Unknown

Вот шаблон для предоставления хорошей обратной связи, адаптированный из книги "Ненасильственное общение" Маршалла Б. Розенберга.

 

Попросите разрешения. Предупредите получателя о том, что его ждет. Достаточно сказать: "Мне нужно кое-что сообщить вам, сейчас подходящее время?".

 

Назовите спровоцировавшее поведение или событие. Постарайтесь быть фактическим ("Когда ты опаздываешь на встречи..."), а не интерпретирующим ("Когда ты не уважаешь меня...").

 

Укажите, что вы чувствуете в результате такого поведения. Для многих основателей это, пожалуй, самая сложная часть работы. Говорить о своих чувствах - это не то, к чему вы привыкли, поэтому поначалу это может показаться сложным. Однако это очень важно для того, чтобы другой человек действительно понял, что вы чувствуете, и принял ваш отзыв близко к сердцу.

 

После того как все претензии будут высказаны, постарайтесь найти решение. Во многих случаях простой акт открытого разговора помогает обеим сторонам почувствовать себя лучше. Однако важно помнить, что конкретное поведение или события вызвали необходимость обратной связи, и если их не изменить, разочарование будет сохраняться. Поэтому постарайтесь договориться о новом способе поведения или взаимодействия.

 

Поначалу давать и получать частую и прозрачную обратную связь может быть болезненно. Зачастую, когда компании начинают внедрять это, в них всплывает множество скрытых обид и подавленных проблем. Однако если вы будете держаться, то обнаружите, что количество и интенсивность обратной связи значительно уменьшится, а ваша команда станет заметно счастливее и продуктивнее.

 

Глава 25:      Организационная структура

На ранней стадии развития компании, до достижения соответствия рынку продукта, когда ваша команда состоит из 6 человек или меньше, нет особого смысла создавать формальную организационную структуру или проводить различия между соучредителями в том, кто является генеральным директором. Но когда Product Market Fit достигнут, наступает время быстрого масштабирования. А это повлечет за собой значительный рост команды (отдел продаж, инженерный отдел, отдел по работе с клиентами и т. д.). Внезапно возникает необходимость в структуре, потому что не все могут эффективно поместиться на одном собрании команды. Необходимо создать отдельные команды, и каждой из них нужен руководитель.

 

Ответ заключается в определении генерального директора и создании письменной организационной структуры. Организационная структура должна определяться тем, кто присутствует на собрании команды.

 

Команда лидеров, как правило:

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Руководитель отдела продукции

Руководитель инженерного отдела

Руководитель отдела продаж/маркетинга

Руководитель отдела по работе с клиентами

Руководитель операционного отдела (персонал [рекрутинг/HR], финансы, юриспруденция и офис)

 

 

У каждого из этих руководителей отделов есть команда, которой они руководят. Приняв организационную структуру, запишите ее и огласите в компании. Не должно быть путаницы в том, кто кому подчиняется и какие собрания коллектива посещает каждый человек.

 

 

Часть

V

- Процессы

В стенах вашей компании работают ключевые сотрудники, эффективно функционируют информационные системы, информация легко перетекает от руководителей к членам команды и наоборот. Последний кусочек головоломки - это, конечно же, ваши отношения с внешним миром: инвесторами, рекрутерами и клиентами. Все эти процессы - привлечение средств, рекрутинг и продажи - идентичны. Они отличаются только содержанием обмена.

 

При привлечении средств вы продаете акции и долги компании как высококачественные инвестиции, а инвестор компенсирует вам капитал. При подборе персонала вы продаете компанию как высококачественную возможность трудоустройства, а новый сотрудник отдает вам свое время и силы в качестве оплаты. В продажах вы продаете свой продукт как высококачественное решение, а клиент отдает вам деньги в качестве оплаты.

 

В каждом из этих случаев кто-то принимает решение инвестировать в вас или вашу компанию, будь то деньги или время. Для сбора средств, найма или продажи вам необходимо построить доверительные отношения с теми, кто принимает решения.

 

 

Глава 26: Сбор средств

 

Выбирайте партнера, а не фирму

Когда вы привлекаете деньги, у вас также появляется инвестор. Убедитесь, что вы выбрали партнера, который, по вашему мнению, будет приносить пользу и с которым будет приятно работать. Не позволяйте фирме выбирать партнера. Узнайте у других основателей, кто в каждой фирме является хорошим партнером.

Затем подойдите к ним.

 

Представления

 

Введение - ключевая часть процесса привлечения средств, и у вас есть только один шанс. Я рекомендую использовать метод триангуляции