Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Но почему люди, добровольно решившие получить знания, повторяют ту модель поведения, непригодность которой, казалось бы, прекрасно осознают? Увы, одной причиной мы не обойдемся, нам опять не повезло: их несколько. Иногда они проявляются все вместе и в самых разнообразных сочетаниях, иногда – частично.

Причина 1. Страх реальных перемен

К моменту получения новых знаний (путем чтения литературы, группового обучения на семинаре или тренинге, индивидуального обучения с коучем) наш руководитель имеет определенный набор достижений. И располагает определенным набором шаблонов, поведенческих стереотипов, пользуясь которыми он и добился существующего положения.

И, конечно, он имеет набор определенных если не проблем, то неких «шероховатостей» в окружающей его обстановке. Действительно, в большинстве случаев люди склонны двигаться от плохого к хорошему. От хорошего к лучшему двигаются единицы. Руководитель усваивает некий набор знаний, который, как ему доказано/обещано, поможет разрешить его проблемы. Теперь он видит, что стоит перед необходимостью изменить частично или полностью те шаблоны, которые в прошлом обеспечили его успех.

Он думает: «Ужас! Оказывается, желая изменить поведение подчиненных, надо начинать с себя! Кто бы мог подумать?! Ведь я в порядке, это их действия надо исправлять. При чем же тут мои привычки?» Подобные мысли возникают в подсознании, а «логический блок», повинуясь внутренним сигналам, быстренько придумывает целый набор объективных для бездействия причин. Любое изменение собственной модели поведения таит в себе риск: «Опять учиться “ходить”! А вдруг упаду? А вдруг будут смеяться? А вдруг я потеряю то, что имею, и ничего не приобрету?»

Этот страх быть неуспешным в своих собственных глазах или в глазах окружающих является очень сильным тормозом для любых инноваций.

Кроме того, любые изменения требуют усиленного внимания и вместо облегчения приносят с собой дополнительные сложности уже на стадии попыток. Приходится выбирать из двух зол. Одно из них – старое, привычное, с которым руководитель худо-бедно справляется. Второе – новое, инвестиционно емкое, абсолютно неизвестное, которое зачастую выглядит гораздо более опасным. Конечно, если старая ситуация, как говорится, дошла до точки, то руководитель будет рисковать. Хотя и при таком раскладе многие внутренне надеются, что как-нибудь само собой рассосется.

Если же исходная ситуация не столь плоха, то руководитель почти гарантированно отложит до лучших времен внедрение новых методик. Дополнительно могут сработать еще два тормозящих фактора:

•  подсознательное недоверие к теории;

•  успокаивающее осознание наличия «патентованного средства»: «Вот когда прижмет, тогда и внедрим».

Кстати, оба фактора могут работать и одновременно, несмотря на то что они на первый взгляд антагонистичны.

Причина 2. Вязкость привычек

Мы уже говорили о том, что к моменту обучения руководитель располагает неким набором успешных шаблонов, которые он использует автоматически, а значит – без особого напряжения. Этот набор представляет собой некое подобие пазла, в котором каждый шаблон сопрягается со всеми прочими определенным количеством точек. В итоге все элементы, определяющие повседневное поведение, взаимоувязаны между собой и, в общем, не сильно мешают хозяину.

Такая ситуация приводит к тому, что любая попытка изменить какой-либо из шаблонов тянет за собой необходимость изменения и целого ряда сопредельных элементов того самого поведенческого пазла. К этому мало кто оказывается готов. Руководитель, вдохновленный своими благими намерениями, пытается поменять свои алгоритмы. И сразу или через какое-то время обнаруживает, что жить становится крайне неуютно.

Новый, еще в стадии освоения, алгоритм мало того, что требует внимания и осмысления каждого движения, так еще и конфликтует с целым рядом иных привычек, менять которые никто не собирался или еще морально не подготовился. Похожие ощущения испытывает человек, который пытается вытянуть ниточку из сильно запутанного клубка. Потянул в одном месте, а конфигурация начала прихотливо меняться в самых неожиданных ракурсах.

Столкнувшись с непредвиденным количеством сопутствующих изменений, руководитель обычно демонстрирует одну из двух моделей поведения:

•  благоразумно отступает, чему обычно способствует полнокровная активизация вышеупомянутой причины 1;

•  резко усиливает активность, надеясь преодолеть трясину при помощи дополнительной энергии. Увы, ни к чему хорошему это не приводит – сейчас, как никогда, нужна отнюдь не сила, а… терпение, настойчивость и последовательность. Совет: не спешите дергать, пока не изучите то, к чему привязано.

И в том, и в другом случае благие намерения руководителя терпят фиаско. Мы не учитываем того реального количества усилий, которое нам понадобится для изменения своих поведенческих шаблонов. Но в бизнесе виноватой по умолчанию обычно признается многострадальная теория управления.

Причина 3. Набитый шкаф