100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень

Фаза первая – «Комфорт». Ассоциативно ее можно представить в виде удобного гамака, натянутого между пальмами… в котором спокойно и лениво греется на солнышке ваш персонал. Гамак – это всегда забавно, в него хочется залезть, даже зная, что там не всегда удобно. И как известно, из гамака не так просто вылезти, хотя бы с технической точки зрения. В этот период персонал задает риторический вопрос: «Ну зачем? И так все хорошо…»

Начиная изменения, управленец должен вытряхнуть всех из гамака, и тогда наступит следующая фаза – «Сопротивление».

В этой фазе сотрудники компании, как страусы, зарывают свои головы в песок. И любую мысль об изменениях они активно критикуют и стараются доказать, что все, что вы придумали, – полный бред. Часто от страусов можно услышать такие фразы, как: «Это все ерунда! Мы так уже делали, и ничего хорошего не вышло! Не буду я делать эту чушь!» и т. д.

Как заставить страуса вытащить голову из песка?

Здесь важна роль руководителя, потому что у него есть для этого два инструмента – кнут и пряник, то есть описание выгод для сотрудника и угроз, в том числе и увольнения.

Третья фаза называется «Хаос», или неопределенность, – период изменений, когда сотрудники поняли, что прежней жизни уже не будет: в гамак не залезть – он обрезан, в мягкий песок голову не спрятать, потому что его залили промышленным бетоном. А что делать дальше, никто не знает. И здесь важно указать персоналу, как он должен теперь работать, и при необходимости обучить.

«Хаос» постепенно перетекает в заключительную фазу внедрения изменений – это «Результат». То есть резкое увеличение результативности компании, подразделения, конкретного сотрудника. При этом показатели результативности будет заметны только начиная с третьей фазы и достигнут максимума в конце четвертой.

Весь период изменений длится от трех до восьми месяцев в зависимости от содержания изменений и готовности к ним персонала. При этом управленец должен понимать, что в течение первых трех фаз существенного успеха не будет, а во второй фазе «Сопротивление» возможно даже снижение результативности подразделения.

Начав изменения, важно довести их до запланированного результата.

6. Бизнес-модель рюмочной

Многие начинающие инвесторы, подыскивая область для вложений, сосредоточиваются на рыночных нишах, делая ставку на то, что, тиражируя бизнес, можно тиражировать и доход. Так ли это?

Зачастую построение бизнеса начинается с примитивных моделей, которые со временем расширяются, совершенствуются и преобразуются.

Условия падающего рынка делают устойчивым только малый бизнес, который ориентирован на удовлетворение узкого спроса.

Рассмотрим наиболее распространенную модель, которая часто встречается в форматах малого бизнеса, на примере пельменной или рюмочной.

Условия работы модели заключаются в нескольких пунктах.

Первое – это клиентская ниша. В нашем случае ориентированная на клиентов с низким уровнем доходов и потребностью в получении быстрого алкогольного опьянения.

Второе – проходимость места, где располагается рюмочная.

И третье – реализация основных бизнес-процессов лично собственником.

Такая модель позволяет создать уровень дохода наемного менеджера среднего звена.

Допустим, инвестор хочет увеличить собственный доход. Например, увеличивая площадь арендуемого помещения или расширяя ассортимент водки и пельменей.

В этом случае существенного увеличения дохода не произойдет, так как увеличатся и затраты.

Как еще можно попытаться увеличить доход?

Допустим, инвестор откроет точно такую же рюмочную в другом месте. Но он лично не сможет работать в двух бизнес-единицах одновременно, и ему придется нанять еще одного человека, для того чтобы он разливал водку и варил пельмени в одной из рюмочных, а это снова затраты. Кроме того, возникает риск, которого не было при работе только самого инвестора. Это вероятность мошенничества со стороны наемного работника – подмена продукции на продукцию худшего качества или реализация продукции в обход кассы, а это уже потери.

Любое тиражирование описанной модели станет увеличивать нагрузку на управление бизнес-единицами, добавляя риски персонала. При этом общий уровень доходности не будет существенно отличаться от минимального формата этой бизнес-модели, когда сам инвестор выполняет производственные функции предприятия.

В данном случае увеличение прямой доходности возможно только при изменении формата бизнеса. Это может быть, например, стандартизация и развитие франчайзинга, что позволит увеличить доход в среднесрочной перспективе и снизить финансовые риски.

Масштабирование бизнес-модели не всегда способствует масштабированию прибыли. И увеличение доходности бизнеса влечет за собой смену существующей бизнес-модели.

7. Финансовая успешность и безделье