100 ключевых моделей и концепций управления

Том Питерс в своем блоге tompeters.com так описывает суть модели: «Жесткое — это мягкое, и наоборот. То есть зачастую „мягкими“ оказываются именно планы и цифры, которые подводят нас (например, весьма устойчивые рейтинги, которыми агентства награждали ценные бумаги, связанные с сомнительными ипотечными кредитами). А люди („состав работающих“), общие ценности („система ценностей“) и навыки („ключевые компетенции“) становятся „жесткими“ элементами — тем основанием, на котором строится устойчивая и готовая к изменениям компания».

Модель 7S можно использовать в качестве контрольного списка, например в случаях, когда компания стремится повысить эффективность деятельности, проанализировать потенциальное влияние будущих внутренних перемен, наладить взаимодействие между отделами компании после слияния или поглощения или определить наилучший способ реализации предложенной стратегии.

На основании модели 7S можно провести обзор и анализ компании. Результат этого анализа покажет, насколько сбалансированы между собой основные аспекты внутренней среды, и, таким образом, поможет разработать новую стратегию, учитывающую не только «жесткие», но и «мягкие» элементы.

Книга Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» (In Search of Excellence, 1982) приобрела огромную популярность благодаря тому, что eе авторы сделали попытку понять, что определяет успех компании, и выделили восемь принципов: направленность на действия, близость к покупателям, автономность и предпринимательство, производительность благодаря сотрудникам, практичность, ориентация на ценность, простая форма, сотрудники, придерживающиеся концепции «бережливого» производства, а также принцип «свободно-жесткого руководства», то есть приверженность централизованным ценностям компании при максимальной свободе действий персонала на местах. В издании своей книги 2004 года Питерс и Уотерман отметили, что, по их мнению, такой анализ не утратил ценности, хотя многие другие «победители» давно сошли с дистанции с момента первого появления анализа в 1982 году.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Модель 7S позволяет проанализировать сильные и слабые стороны компании как в целом, так и на уровне отдельных подразделений и определить, насколько сбалансированы разные элементы ее внутренней среды. В идеальном случае все элементы будут направлены в одну сторону, то есть они логически взаимосвязаны и поддерживают друг друга. Кроме того, модель помогает компании сравнить ее текущую ситуацию с желаемой, определить возможные «провалы» и понять, как их ликвидировать.

КОММЕНТАРИИ

Исследователи часто прибегают к этой модели как к контрольному списку и описывают направления по отдельности. Они не смотрят на взаимосвязь и баланс между элементами. Модель можно использовать в качестве инструмента диагностики, но при этом сложно составить достоверную картину, если не сравнивать должным образом результаты этой диагностики с результатами других компаний, которые выполнили такой же анализ.

Отличия между семью направлениями относительны. Человеческий фактор играет не последнюю роль в том, как действуют «жесткие» элементы. В конце концов процесс организации — это результат деятельности человека.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Pascale. R., Athos, A. (1981) The Art of Japanese Management, London, Penguin Books.

Peters, T. J., Waterman, R. H. (2004) In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-run Companies, New York, Harper Business Essentials[15].

Waterman Jr, R. H., Peters, T. J., Phillips, J. R. (1980) ‘Structure is Not Organization’, Business Horizons, 23(3): pp. 14–26.

МОДЕЛЬ 20. Ключевые компетенции: Гэри Хэмел и Коимбатур Прахалад (1990)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как развить конкурентное преимущество компании на основе ее ключевых компетенций?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ