100 способов мотивации

36. Начинайте с основ

Покажите мне человека, которому не надоедает заниматься мелкими делами, и я покажу вам человека, которому нельзя доверить крупное дело.

Лоуренс Д. Белл, учредитель компании «Bell Aircraft»

Мотивационные приемы Роднея Меркадо могут с успехом применяться не только при обучении музыке. Меркадо был гением в 10 разных областях, включая математику, экономику, социологию, антропологию и историю музыки.

***

Скотт вспоминает: «Однажды я сильно удивился, когда на уроке музыки мы стали изучать экономику. Меркадо повернулся ко мне и сказал: “Ты знаешь, Скотт, математика – это очень простая наука. Там все основано на сложении. Но большинство людей этого не замечают. Главное – научиться тому, что один плюс один равно два. В математике все строится на этом. Все”».

Он всегда акцентировал внимание на основах. Как в тот раз, когда пришел помочь нам подготовиться к выступлению. Под его руководством мы целый час отрабатывали первые два такта музыкального произведения. Мы играли их снова и снова, а он просил нас поискать какие-нибудь новые возможности.

– А что, если здесь добавить звука? – спрашивал он.

А потом предлагал, как это можно сделать. За час мы отработали всего два из восьмидесяти тактов. Затем Меркадо сказал:

– Хорошо, а теперь давайте сыграем все произведение.

Наше исполнение, как и мы сами, полностью преобразилось. Мы сыграли просто замечательно! Это показало мне силу основ. Не пренебрегайте ими. Приучите своих людей не спешить и делать все шаг за шагом, начиная с самых основ.

***

Один из наших клиентов, которому мы оказывали коучинговые услуги, проводил собрание руководящих работников компании. Присутствовали все, кроме двух менеджеров, но президент компании хотел поскорее провести собрание, а «с теми, кто не явился», поговорить позже.

Однако мы попросили его не торопиться и обратить внимание собравшихся на проблему опозданий, прогулов и безответственного отношения к делу. В процессе обсуждения был затронут ряд важных вопросов по формированию у сотрудников чувства ответственности и выработана новая, более креативная политика.

37. Мотивируйте действиями

Людей можно разделить на две категории: тех, кто идет вперед и что-то делает, и тех, кто сидит сложа руки и спрашивает, почему это нельзя было сделать по-другому.

Оливер Уэнделл Холмс

Большинство менеджеров не планируют свой рабочий день и не выполняют дела в порядке их важности. Они делают все спонтанно, руководствуясь своими чувствами и настроениями. (Между прочим, именно так – эмоциями и чувствами – живут маленькие дети. Им хочется то плакать, то смеяться, то болтать без умолку. На то они и дети.)

Руководителей можно разделить на две категории: люди действия и люди настроения. Люди действия делают все необходимое для достижения поставленной ими цели. Они заранее планируют свой рабочий день. Люди настроения, наоборот, во всем руководствуются чувствами. Они целый день измеряют свою эмоциональную температуру, определяя, к чему более склонны в данный момент. Их жизнь, достижения, финансовая безопасность – все определяется сиюминутными порывами. Поскольку чувства – вещь непостоянная, людям настроения сложно оставаться последовательными в своих действиях и доводить начатое до конца. На их настроение могут повлиять самые разные факторы: биоритмы, обострение гастрита, чашка крепкого кофе, раздражающий звонок из дома, грубость официантки за ланчем, простуда, легкая головная боль. Это и есть движущие факторы их жизни и деятельности.

Человек действия заранее знает, сколько времени нужно отвести на телефонные звонки, а сколько – на основную работу, каким сотрудникам уделить внимание, какие отношения улучшить, какие коммуникации использовать. Люди действия используют трехэтапный подход к достижению успеха:

1. Намечают свою цель.

2. Определяют действия, необходимые для ее достижения.

3. Выполняют эти действия.

Это не теория, а реально существующая система, которую используют все выдающиеся успешные люди.

Человек настроения плывет по течению загадочной жизни, полной непредвиденных обстоятельств и тягостных проблем. Он задает себе вопросы: «Может, мне сейчас разобраться с телефонными звонками?», «Или ответить на то письмо?», «А может, заскочить к Н.?» Если ответом на эти вопросы является слово «нет», тогда он продолжает двигаться дальше по своему списку и спрашивать себя: «Может, сделать это?» Целый день он задается одним и тем же вопросом: «Что лучше сейчас сделать?»