100 уроков лидерства А. В. Суворова для бизнеса

Книга не является научной работой, хотя исследователи того времени наверняка найдут в ней немало любопытных фактов и интересных выводов. Целевая аудитория этой книги – современные российские руководители. Ведь никто в нашей истории не смог так глубоко вникнуть в особенности души русского человека и, опираясь на ее позитивные особенности, добиться удивительных результатов – непобедимости и феноменальной эффективности.

I. Поэзия военного дела

А.В. Суворов. Гравюра А. Флорова

А. В. Суворова часто сравнивают с А. С. Пушкиным, называя его Пушкиным военного дела. Откуда такое странное сравнение? Чтобы прояснить эту параллель, необходимо понять, чем является для нас, русских, Александр Сергеевич Пушкин. Виссарион Григорьевич Белинский ответил на этот вопрос очень просто и невероятно емко: «Пушкин – это наше все». Почему так? Потому что Пушкин оказал огромное влияние на нашу культуру, на формирование русского языка, русского мышления, русского способа жить. Не будет большим преувеличением сказать то же самое и про Суворова.

И здесь тема поэзии звучит как нельзя кстати. В свое время великий немецкий философ Мартин Хайдеггер (пожалуй, последний из великих философов) различал два способа жизни – поэтический и технологический. В этой связи он использовал два термина: «Поэзис» и «Постав» (от поставлять), утверждая, что суть техники есть «постав». Поэтичность здесь означает свободу творческого проявления в противовес конструированию и схематичности. Поэзис способствует раскрытию экзистенции, технологичность, доведенная до своего предела, приводит к «забвению бытия», живое и настоящее сворачивается, и сама жизнь как бы усыхает.

Конфликт технологического и поэтического яркой линией прошел сквозь всю непростую жизнь генералиссимуса А. В. Суворова и наиболее ярко проявился в его конфликте с Российским императором Павлом I (ярым поклонником великого технолога – Прусского короля Фридриха II). В чем суть конфликта? – Суворов вместе со своими единомышленниками Потемкиным и Румянцевым создавал новый тип армии как единого живого организма, в котором офицеры и солдаты имели право самостоятельно принимать решения и тут же их реализовывать. Более того, развитие творческой инициативы подчиненных – это один из основополагающих принципов суворовской системы управления армией. Но для того чтобы солдаты проявляли творческую инициативу, они должны обладать развитым чувством собственного достоинства, по-другому не бывает. Поэтому Суворов развивал и укреплял в каждом солдате и офицере чувство собственного достоинства. Он искренне любил и уважал своих подчиненных, и они платили ему взаимностью. За всю многовековую российскую историю не было у нас столь горячо любимого солдатами военачальника, как Александр Васильевич Суворов.

Совсем другое дело Фридрих. Широко известны такие его слова: «Солдат должен бояться палки капрала больше, чем пули врага». Также широко известны слова Суворова: «Я своих солдат палочками в бой не гоню, они у меня сами в бой рвутся». Фридрих создавал из своей армии идеальную машину. Для этой цели люди унифицировались и стандартизировались. Этой цели тотальной стандартизации в его армии служило все: однообразная форма солдат с париками и пуклями, бесконечная строевая муштра, строгие артикулы (регламенты) с чрезвычайно жестокой системой телесных наказаний. Солдат должен был неукоснительно исполнять приказы военачальников, для какой-либо личной инициативы места не было вообще.

В тесноте прусских регламентов вольнолюбивой русской душе было душно, и она чахла в прямом смысле этого слова. Именно поэтому наиболее последовательные российские императоры-прусофилы (Петр III, Павел I, Николай I) существенных успехов ни на военном, ни на гражданском поприще не добились, а личная судьба их самих вышла достаточно печальной. На первый взгляд может показаться, что тема указанного выше конфликта для современного менеджмента не слишком актуальна, но это глубокое заблуждение.

Каждому руководителю в своей управленческой жизни приходится делать выбор: каким будет мой бизнес, какую компанию я буду создавать: компанию-машину для извлечения прибыли или компанию – живой организм. В первом случае компания конструируется, во втором выращивается и воспитывается. Очень интересное исследование в свое время провел один из топ-менеджеров компании Shell Ари де Гиус («Живая компания», 2004). Он исследовал принципы и систему управления крупных компаний-долгожительниц (срок жизни от полувека и более), Гиус пришел к выводу, что компании-долгожительницы функционировали именно по принципам живой компании, компании-машины не выдерживали серьезных испытаний и после сильных кризисов чаще всего прекращали свое существование. Близкой Гиусу концепции придерживается и популярный ныне Ицхак Адизес (Адизес, 2009).