100 уроков самбо для руководителя

В.Ш. Важнейшим воспитывающим фактором в этом плане становится личный пример лидера. Его сила и мудрость позволяют коллективу приходить к успеху, и все знают, что он не отступит при встрече с трудностью. Его уверенность в успехе передается коллективу. Для этого руководитель должен постоянно воспитывать себя сам, выполняя все более сложные задачи. Для этого он целенаправленно усложняет задачи членам своей команды, давая им поручения на 10–15 % выше их сегодняшних возможностей, точно так же, как делается при тренировке спортсменов: если сегодня ты отжимаешься 30 раз, то завтра уже 32, послезавтра – 35.

Руководитель, как и тренер, – всегда воспитатель. Недостаточно научить тому или иному приему. Или даже сформировать стратегическое мышление, которое необходимо для выбора рисунка схватки или успешного прохождения всех этапов соревнований. У нас в секции был парень старше меня на пару лет – великолепный «технарь». Он такие броски на тренировке делал, такие показательные схватки проводил – любо-дорого посмотреть.

А в реальной схватке на соревнованиях быстро «ломался» и нередко проигрывал более слабым противникам. Что служило причиной этого, мне трудно сказать. Великолепный человек, мягкий, добрый, старательный, ответственный. Все при нем, но включать его в команду – всегда риск. Большая вероятность неудачи. А самбо хоть борьба индивидуальная, но результаты подводятся по командам. Это важно.

Мы дружили с этим парнем и дружим сейчас. Он и в жизни такой – талантливый, исполнительный, ответственный, грамотный, пользуется заслуженным уважением сотрудников и партнеров, но так и не реализовал полностью своего личностного потенциала. Тренер обязан обращать внимание на характер, силу духа и воли бойца. Воспитать эти качества намного сложнее, чем научить техническим приемам ведения схватки. Любая борьба, что на ковре, что в жизни, это не просто демонстрация умений, это столкновение комплекса личных качеств, которые в итоге позволяют победить. Или не позволяют.

Нередко у сотрудника присутствует все – умный, с хорошими профессиональными компетенциями. А вот с характером не очень повезло: мнительный, ранимый, неустойчивый психологически. В сложных рабочих ситуациях могут быть сбои. Это обязательно надо учитывать. Я даже не говорю про случаи, когда человек не может отказаться от разных соблазнов. Стоит «запустить» процесс, передовериться, и… завтра уже может быть непонятно, кто или что им управляет реально. Опасно…

Но идеальных людей нет. Все они имеют и сильные, и слабые стороны. Пытаться изменить их – практически бесполезное дело. Но создать условия, при которых их лучшие качества будут максимально востребованы, а недостатки не способны причинить существенный вред, – дело и забота руководителя. В этом смысле процесс воспитания – это не процесс воспитания сотрудника, а процесс формирования этических норм и правил в коллективе, которые позволяют людям развивать лучшие качества.

В.Ш., В.В. Выводы:

1. Руководитель, как и тренер, обязан быть воспитателем.

2. Нет плохих воспитанников или подчиненных – есть плохие руководители.

3. Лучшее, что может сделать руководитель для развития персонала, – сформировать в коллективе систему этических ценностей.

В любой организации много от семьи. Руководитель, иногда помимо своего желания, выполняет роль родителя, от воспитательной составляющей никуда не деться. Через личный пример, постановку задач, обратную связь, наказания и поощрения постоянно осуществляется процесс воспитания и профессионального развития подчиненных. Причем на первом месте стоит именно воспитание, и только на втором – профессиональное развитие. «Неверное войско учить, что перегорелое железо точить», как говорил Суворов.

Урок 12. Развитие инициативности борца

В.Ш. Один из основателей самбо Анатолий Харлампиев этому вопросу уделял особое внимание на тренировках. Инициативность в борьбе – это постоянная готовность искать бреши в обороне противника, проводить приемы, идти к победе.

Лично у меня и на ковре, и в жизни всегда хватало инициативы. Надо признать, далеко не все они доведены до результата. Это всегда было основанием для жесткой самокритики. Но каждая из них впоследствии пригождалась. Не на текущем этапе, так на следующем. Прежний опыт ложился в основу решения новых задач.