101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

В краткосрочной перспективе рынки реагируют гораздо благоприятнее на назначение генерального директора, если новый руководитель пришел со стороны и у него есть опыт руководящей работы, чем на появление на этой должности одного из внутренних кандидатов, не имеющего опыта руководства. Однако исследование Моники Хамори и Бурака Коюнку показывает, что в долгосрочной перспективе это преимущество быстро исчезает. Наблюдая за рентабельностью активов 500 компаний в течение трех лет после появления в них нового генерального директора, исследователи обнаружили следующее. В компаниях, где назначали генеральных директоров с опытом руководящей работы, среднегодовая доходность активов составляла 3,9 %, а в компаниях, где назначался генеральный директор без опыта работы, аналогичный показатель составлял 5,4 %. Данные показатели были получены уже после внесения поправок на общую эффективность отрасли.

Почему это важно

Споры о том, где найти нового генерального директора (из числа сотрудников или со стороны?), никогда не прекращаются. Внутренние кандидаты обладают «знаниями о компании и чувством принадлежности к ней», но у них вряд ли есть опыт работы на самом верху. Что касается кандидатов со стороны, общепринятое мнение таково: они принесут «новые способы мышления». Исследование Хамори и Коюнку показывает: человек с опытом работы генеральным директором «приносит в компанию новые знания и модели принятия решений, что создает сложности для сотрудников, так как в измененном контексте им приходится воспринимать противоречивую информацию и совершать действия, отличающихся от тех, к которым они привыкли в прошлом. Это, в свою очередь, приводит к ухудшению результатов работы». Иначе говоря, выбор на должность генерального директора человека с таким опытом плохо влияет на общую результативность компании.

Как это изменит вашу работу

• Профессиональным генеральным директорам придется приложить немало усилий, чтобы отучиться от шаблонов и привычек, сформировавшихся на предыдущем месте работы. То, что хорошо работало в одной компании, не обязательно сработает в другой. Хамори и Коюнку обнаружили, что негативные последствия такого назначения были сильнее, если до этого человек занимал руководящий пост в аналогичной по размеру компании (в этом случае средняя доходность активов составила 2,9 %). Прием на работу высшего руководителя из-за того, что у него уже есть опыт работы «в похожей, но не совсем» компании, – это, возможно, худшее из двух зол.

• Лучшим выходом может стать преемственность, что следует делать заблаговременно. Компании должны выявлять людей с высоким потенциалом в начале карьеры и развивать их соответствующим образом. Это не только даст вам лучшего генерального директора, но и будет дешевле, чем наем руководителя со стороны.

• Если вы все же решили найти генерального директора на стороне, то введите его в компанию как минимум за полгода до предполагаемого назначения. Это позволит ему вникнуть в корпоративную культуру и царящие в компании настроения, а также поможет оценить ситуацию и решить: действительно ли он подходит для назначения на предложенную должность.

Что вы можете об этом сказать

«Человек, который подходит для этой должности, может находиться у нас прямо перед носом».

«Человек со стороны – это не всегда лучший вариант».

«Давайте не будем гнаться за сиюминутной выгодой за счет долгосрочной стабильности и успеха».

Где можно получить дополнительную информацию

“Experience matters? The impact of prior CEO experience on firm performance”, M. Hamori and B. Koyuncu, Academy of Management Annual Meeting, 2010.

“Does experience matter? CEO successions by former CEOs’” Eahab Elsaid, Xiaoxin Wang and Wallace N. Davidson III, Managerial Finance, Vol. 37, No. 10,2011.

Идея № 91 Изменение, язык и история

* * *

Как риторика помогает внедрить организационные изменения.

Что вам нужно знать

В своей работе, получившей в 2011 г. награду журнала Administrative Science Quarterly за вклад в науку, Рой Саддеби и Ройстон Гринвуд проанализировали дискуссию, последовавшую за громким приобретением канадской юридической фирмы большой аудиторской компанией Ernst & Young (что произошло в 1997 г.). В процессе анализа ученые определили ряд риторических приемов, которые используются при обсуждении всех «за» и «против» организационных изменений.