12 элементов успешного менеджмента

Пытаясь вдохновить свою команду на достижение целей, менеджер отеля столкнулась с основной и зачастую самой трудной задачей руководителя: ей нужно было понять, как объединить индивидуальные усилия, чтобы получить максимально возможный совокупный результат. В своем классическом труде, посвященном рыночной экономике, «Исследование о природе и причинах богатства народов», Адам Смит описывает, как разделение простого процесса производства булавок на ряд отдельных операций увеличивает производительность «благодаря правильному разделению и комбинации различных действий». Если «один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки» и т. д., то «команда сделает в 200 раз больше булавок, чем если бы все работали в одиночку и независимо друг от друга». Однако, при всей простоте этой идеи, поиск лучшего способа организации работы в команде веками ставил менеджеров в тупик[14].

Эффективность работы компании во многом зависит от совокупной эффективности действий ее сотрудников. Поэтому первым элементом успешного менеджмента является четкая формулировка обязанностей каждого работника и понимание им того, чего от него ждут на работе. Когда исследователи Института Гэллапа стали искать факторы, в наибольшей степени определяющие производительность бизнес-подразделений, степень согласия/несогласия с утверждением «Я знаю, что от меня ожидается на работе» оказалась одной из самых показательных. Выяснилось, что команды, набравшие по этому показателю наибольшее число баллов, были более производительными, более прибыльными и даже более креативными, чем команды, набравшие меньшее число баллов. Часто благодаря только первому элементу производительность в компании повышается от 5 до 10 %, тысячи клиентов становятся более удовлетворенными, а количество несчастных случаев на работе сокращается на 10–20 %.

Одна энергетическая компания предложила своим сотрудникам выдвигать идеи по сокращению затрат. Как и во многих фирмах, здесь был создан «ящик для предложений». Каждое из внедренных предложений в среднем позволяло компании сэкономить до $4000. А идеи самых лояльных к компании сотрудников позволяют сэкономить в среднем $11 000. Очевидно, что высокомотивированные сотрудники охотнее задействуют свои знания и интеллект для совершенствования деятельности компании. Из 12 элементов именно понимание сотрудником того, чего от него ждут, наиболее важно для формирования эффективной стратегии увеличения прибыли.

Менеджеры часто недооценивают значимость первого элемента успешного менеджмента. В среднем только половина работников из базы данных Института Гэллапа полностью согласились с утверждением «Я знаю, что от меня ожидается на работе»[15]. Даже в профессиях, где обязанности людей, по определению, четко обозначены – охранник, продавец, водитель грузовика, медсестра и производственный рабочий, – показатели не впечатляют: положительный ответ дают от половины до двух третей работников. Среди людей, занимающихся научной деятельностью, «технарей», а также специалистов в области высоких технологий, данный показатель падает до одной трети. На удивление часто встречаются люди, получающие высокую зарплату и при этом признающиеся: «Я действительно не знаю, что я должен здесь делать».

Самое распространенная ошибка менеджеров состоит в том, что они находят для внедрения первого элемента излишне простое решение: «Если люди не знают, что от них ожидают, я им просто об этом расскажу». Они похожи на американских туристов, которые, не зная местного языка, начинают громче и медленнее говорить по-английски. В обоих случаях результат одинаково плачевен. Знание того, что от вас ожидают, не просто должностная инструкция. Это точное понимание того, как ожидаемые действия одного человека согласуются с действиями остальных, и как эти действия должны меняться в новых обстоятельствах. Говорят, что слаженная команда напоминает хороший джаз-банд, где каждый музыкант, играя свою партию, слушает все остальные инструменты. Чем более внимательны к игре друг друга члены ансамбля, тем лучше исполнение[16].

Другой пример. Несколько лет назад группа менеджеров из одной компании, входящей в Fortune 500, проходила совместный многодневный тренинг. «Для начала я бы хотел, чтобы каждый из вас представился, сообщил, кем он работает, и рассказал, как его работа увеличивает прибыль компании», – сказал модератор тренинга. В комнате было 25 менеджеров, и только пять из них смогли выявить четкую связь между своей работой и прибылью предприятия. Если бы джаз-банд был так же плохо организован, он бы звучал как третьесортный ансамбль, первый раз оказавшийся на сцене.