22 приема оптимизации бизнес-процессов

ПРИМЕР

В 1989–1990 годах я в составе группы консультантов работал на ивановском заводе имени Королева. Средний по размерам завод, производивший оборудование для отделки и окраски тканей, постоянно балансировал на грани невыполнения плана. Рабочие всех трех участковсборочного цеха сознательно срывали график сборки станков, к концу каждого месяца доводя ситуацию до критической. Они знали, что в последние дни месяца начальник цеха приползет кним на коленях и от имени директора уговорит их работать вечерами и в выходные дни за высокую оплату. Выходя на работу в субботу – воскресенье, бригады за пару дней легко выполняливесь тот объем сборочных работ, который никак не могли сделать за две-три предыдущие недели, и за эти же два дня получали более половины месячного заработка. Коллектив цеха фактическишантажировал руководство завода и за счет своего замыкающего положения в производственной цепочке вымогал незаслуженно большой фонд заработной платы. Директор попросил консультантов решить эту проблему. Мы самоуверенно взялись за дело, еще не подозревая, какая страшная сила таится в солидарности подчиненных. Первым деломконсультанты попытались перевести цех на подекадное премирование. Чтобы заинтересовать бригады в ритмичной работе в течение всего месяца, месячная производственная программа быларавномерно разделена на три декады. За выполнение каждого из декадных планов полагалась премия. Однако надежды на то, что из-за относительно небольшой декадной премии рабочиеоткажутся от возможности устроить в конце месяца очередной высокооплачиваемый аврал, не оправдались. Сборщики понимали, что в случае аврала они смогут получить не только премию, но и все те деньги, которые только сможет найти завод ради спасения плана. Бригады не стали выполнять декадные планы, пренебрегли соответствующей премией и были, как обычно, вознаграждены сверхурочными в конце месяца.

Тогда консультанты попробовали развязать конкурентную борьбу между бригадамисборщиков. Та бригада, которая в течение первых двух декад показывала больший, чем другие бригады, процент выполнения месячной производственной программы, получала большуюпремию. Предлагалось даже дополнить премию предоставлением дефицитных в то время товаров – телевизора и холодильника (по одному на бригаду). Рабочие, стиснув зубы, преодолелиискушение и стали еще более зорко следить за тем, чтобы все бригады отставали от графика наодин и тот же процент.

Консультанты попытались нанять рабочих-штрейкбрехеров и организовать из них новуюконкурирующую смену, чтобы ослабить зависимость руководства завода от нынешнего коллектива цеха. Тут им пришлось убедиться, что воспетые коммунистической пропагандойтрадиции пролетарской солидарности – не пустой звук, по крайней мере в городе Иванове. Да и кадровый дефицит в те годы был особенно острым. Ничего из этой затеи не вышло. В конечном итоге было найдено относительно компромиссное решение. Консультанты перевели цех на аренду, создав из коллектива цеха новое арендное предприятие и сдав ему варенду цеховое оборудование. По договору с заводом арендное предприятие было обязано выполнять сборочные работы в соответствии с графиком (под угрозой санкций за его срыв), а вкачестве вознаграждения завод выплачивал арендному коллективу примерно ту же сумму, которую бригадам удавалось ежемесячно вымогать у руководства до перехода на аренду. При новомпорядке ни сборщики, ни завод ничего не потеряли и не приобрели в деньгах, но, по крайней мере, рабочие сборочного цеха уже не были заинтересованы в том, чтобы постоянно держать весьзавод в напряжении на грани срыва производственной программы. Работа стала более ритмичной.

Прохоров А. П. Русская модель управления

М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002. С. 159–160.