27 книг успешного руководителя

Спохватившиеся «мастодонты» начали собственные разработки. Но к этому времени компании, которые занимались исключительно гидравлическими экскаваторами, накопили огромный конструкторский и производственный опыт. И когда они вышли на сложившиеся строительные рынки, старые производители не смогли с ними конкурировать. Попытки адаптироваться к изменившейся ситуации опоздали.

Чтобы понять, почему все произошло именно так и как правильные решения привели компании к разорению, надо проанализировать логику принятия решений в крупных компаниях при появлении революционных технологий.

ОШИБОЧНЫЙ ПРАВИЛЬНЫЙ ПУТЬ

При зарождении революционных технологий их обычно объединяет несколько параметров. Они дороже, менее эффективны и не отвечают требованиям существующих потребителей. Это вполне понятно – на то эти технологии и революционны, их потребителей еще нет или они не знают, что нуждаются в новых решениях. Поэтому, когда в компании, производившие тросовые экскаваторы, принесли идеи гидравлики, отрицательное решение с точки зрения классического менеджмента было абсолютно верным. Это были технологии, которые требовали инвестиций, не имея при этом потребителя. Ни один нормальный управленец не будет вкладывать деньги в проект, не понимая, каким образом он эти деньги вернет.

Затем новые фирмы находят «голубой океан» – новый, свободный от конкуренции рынок – и направляют все силы на развитие революционной технологии. Большим компаниям это все также не интересно: новые рынки вначале имеют значительно более низкий уровень прибыли, да и сами по себе они на порядок меньше, чем рынки основные. Инвестиции в то, что принесет меньше прибыли, – действие нелогичное, гораздо правильнее придерживаться проверенного подхода и вкладываться в развитие доходного и процветающего производства.

А когда революционная технология доводится новичками до ума и становится готова бороться за основные рынки и постоянных потребителей старых компаний, пытаться запрыгнуть в последний вагон уходящего поезда оказывается уже поздно.

Все решения, принимаемые менеджментом крупных компаний, правильны – но они же приводят к падению бизнесов.

Из сложившейся дилеммы существует несколько выходов. Один из них – осознанно включить в политику компании инвестирование средств в развитие технологий, не обещающих моментальной отдачи, но потенциально перспективных. Это решение имеет существенный недостаток: подразделение, которое будет заниматься планово-убыточными проектами, неизбежно будет финансироваться по остаточному принципу. Иное поведение противно логике управления.

Второе решение – организация обособленного подразделения, имеющего отдельную цепочку управления и собственный бюджет. В рамках этого подразделения можно одновременно разрабатывать технологию и вести поиск рынка для нее. А отдельный бюджет позволит спокойно работать с уровнем прибыли более низким, чем в среднем по компании, не вызывая при этом невыгодных сравнений. Кроме того, такая структура позволяет правильнее оценивать требуемые силы и средства, а заинтересованность сотрудников в успехе, в том числе и коммерческом, ускорит внедрение. В то же время основная компания будет готова приступить к реализации прорывной технологии в тот момент, когда это окажется актуально.

АКТУАЛЬНОСТЬ ИННОВАЦИИ

Предлагаемый Кристенсеном подход особенно актуален для реалий сегодняшнего дня. Необходимость инноваций в кризисных условиях только возрастает.

Разумеется, не все в строительстве зависит только от самих строителей и девелоперов – нельзя недооценивать внешние факторы. Но потому тем более важно делать то, что по силам самим компаниям.

По своему технологическому развитию строительная отрасль России остается по сути на уровне 1960-х годов прошлого века, вследствие чего себестоимость жилья неоправданно высока. В сочетании с необеспеченной и чрезвычайно дорогой ипотекой это создает прямую угрозу не только развитию отрасли, но и выживанию значительной части строительных компаний.