36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

Intel с улыбкой завоевывает потребителей. Дружественная наружность вовсе не требует введения объектов в заблуждение. Компания Intel, например, искренне помогла производителям компьютеров в решении общей проблемы: потребители не модернизировали свои ПК, т. е. не покупали новые взамен старых. Убедив потребителей в необходимости апгрейда (первичная цель), Intel достигла второго, отнюдь не выгодного производителям вычислительной техники результата. Она получила новую власть и новые прибыли в ущерб тем, кому должна была помогать.

В начале 1990‑х гг. производители компьютеров рисковали не выполнить свои цели по сбыту: потребители воздерживались от модернизации. Они были довольны имеющимися у них компьютерами, построенными на базе процессоров «Intel 286», и не спешили покупать более мощные, 386‑е ПК. Поэтому в 1989 г. Intel решила действовать сама.

Она разработала новую маркетинговую кампанию, резко отличавшуюся от всего того, что раньше делала как Intel, так и другие производители компонентов. Традиционно поставщики компонентов продвигают свою продукцию на рынке производителей конечных устройств, в которых этих компоненты используются. В прямой маркетинговый контакт с потребителями они не вступают, потому что потребители не решают, какие компоненты купить — они выбирают готовое изделие. Например, не выбирают компрессор, а выбирают холодильник. Поэтому производители компрессоров не тратят деньги на потребительский маркетинг — вместо этого они рекламируют свою продукцию перед производителями холодильников.

Intel решила отказаться от этого традиционного подхода. Она запустила знаменитую ныне кампанию «Intel Inside», направленную непосредственно на потребителей, дабы стимулировать последних на модернизацию компьютеров. Деннис Картер, один из основоположников этой кампании, сказал: «Наши изделия играли все более и более заметную роль в определении компьютера и его возможностей. Однако широкая публика не следила за изменениями компьютерных технологий. Я подумал, что настало время обратиться к конечным пользователям». Логотип «Intel Inside» появился почти на всех компьютерах на базе процессоров «Intel» и во всей печатной рекламе, рекламной литературе, на коробках и других упаковках.

Кампания возымела двойное действие. Первичным результатом стала повышенная осведомленность потребителей о начинке компьютеров, вследствие чего у них появился новый повод для модернизации. Как сказал Майкл Делл, основатель, президент и исполнительный директор одноименной компании: «Деннису Картеру хватило всего двух слов, «Intel Inside», чтобы упростить сложности микроэлектроники и сделать нашу технологию понятной для миллионов покупателей персональных компьютеров». Естественно, производители ПК аплодировали данному результату.

Вторичное следствие проведенной кампании было менее очевидным. Если бы Intel не стимулировала рост спроса на новые компьютеры, она не добилась бы такого уровня кооперации с производителями ПК. Intel обрела власть над потребителями. Теперь в ее руках оказался «выключатель», с помощью которого можно было инициировать новые волны апгрейдов, — тактовая частота процессора. Таким образом, Intel получила возможность решать, когда производителям выпускать новые модели компьютеров.

Кроме того, рекламная кампания создала потребительский бренд, который обеспечил и до сих пор обеспечивает Intel рыночной властью над производителями компьютеров и большей долей прибыли с каждого проданного ПК.

Маркетинговая кампания Intel стимулировала модернизацию вычислительной техники, поэтому производители компьютеров поддержали ее. Однако по ходу дела Intel достигла вторичной цели, для производителей совсем невыгодной: компания захватила как часть сознания потребителей, так и долю прибыли производителей.

«Японцы» становятся «американцами». Дабы остановить успешное наступление японских автопроизводителей на рынок США, «большая тройка» американских автомобильных компаний решила воззвать к национальной гордости потребителей. Так возникла рекламная кампания «Buy American» («Покупайте американское»).

Японским автопроизводителям пришлось искать стратегию противодействия этой кампании, противодействия растущему сопротивлению японским автомобилям среди американских потребителе!/. Очевидные решения — увеличить маркетинговые ассигнования, провести ответную рекламную кампанию — могли еще больше оттолкнуть потребителей.

Поэтому вместо того, чтобы бороться с «Buy American» в открытую, японские автопроизводители просто взяли и заделались американскими. Они открыли сборочные заводы в США, а заодно увеличили число рабочих мест в своих сбытовых сетях, наняв на эти места американцев. Поэтому в ответ на призыв GM покупать американское потребитель мог с чистой совестью купить «Toyota Corolla». Вот так японские автомобильные компании усмирили реакцию своих заокеанских конкурентов путем дружественного обращения с ними.