4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Наши собственные исследования показывают, что, по крайней мере, один из каждых двух опрошенных рабочих имеет серьезные проблемы с доверием. Согласно исследованию, проведенному компанией FranklinCovey совместно с HarrisInteractive, 35 % американских работников согласны с тем, что их команды тратят много сил на то, чтобы продираться через бюрократические правила и процедуры, медленное принятие решений, несогласованность структур и равнодушие заинтересованных сторон. Один из пяти работников страдает от очень низкого уровня доверия или полного его отсутствия: «оборонительное поведение, скрытые намерения, политические группировки, высокая текучесть кадров, распри между менеджментом и профсоюзами, отток клиентов, неудовлетворенность заинтересованных сторон» – вот лишь некоторые из симптомов^{47}. Около 47 % рабочих групп – почти половина – платит чрезмерные налоги низкого доверия.

Если вы увидели у себя какие-либо из этих симптомов, вам следует начать целенаправленную, продуманную кампанию по созданию доверия. Приведенный ниже План действий по созданию доверия поможет вам прекратить платить налоги на доверие и начать получать дивиденды.

План действий по созданию доверия

Этот инструмент поможет вам определить, какие действия вам необходимо предпринять прямо сейчас для формирования надежности, достойной доверия.

Часть 1. За что вы платите налоги низкого доверия, которые можно превратить в дивиденды высокого доверия?

Оцените системы и процессы, используемые вашей командой, с тем, чтобы понять, какие из них требуют улучшения:

Часть 2. На что вы можете оказать наибольшее влияние?

Выберите из вышеперечисленных одну, две или три системы или процесса, над которыми будете работать, и заполните представленную ниже форму плана действий.

Учите, чтобы научиться

Лучший способ научиться чему-то – научить этому других. Все знают, что, готовясь к уроку, учитель узнает гораздо больше своего ученика. Если вы действительно хотите усвоить то, о чем узнали в этой главе, в ближайшее время обратитесь к своему коллеге, другу или члену семьи и научите его тому, что вы сейчас узнали. Задайте ему вопросы (приведенные ниже или ваши собственные), которые заставят его задуматься:

• Во времена кризиса доверие решает все. Почему? Что именно измеримо изменяется благодаря доверию?

• «Широко распространенное недоверие в обществе облагает все формы экономической деятельности своеобразным налогом, который общества с высоким доверием платить не должны» (Фрэнсис Фукуяма, экономист). Попросите своего «ученика» объяснить, что означает эта цитата. Почему доверие является экономической категорией?

• Какие налоги низкого доверия мы платим из-за широко распространенного недоверия?

• Какие дивиденды высокого доверия получают люди или организации, которым доверяют?

• Как низкий уровень доверия влияет на скорость и затраты? Какие примеры вы можете привести?

• Как высокий уровень доверия влияет на скорость и затраты? Какие примеры вы можете привести?

• Почему доверие – это проблема процессов и систем, а не только моральных качеств?

• Почему полная прозрачность так важна для создания доверия? Что является противоположностью прозрачности?

• Почему доверие зависит от выполнения обязательств? Что происходит, если вы не выполняете своих обязательств?

• Почему важно доверять другим для того, чтобы доверяли вам?

• Почему для того, чтобы вам доверяли, необходимы и характер, и компетентность?

Достигайте большего меньшими ресурсами

Нам нужно спросить себя, чего от нас требуют такие времена, как эти, – того, чтобы мы сделали как можно больше, или того, чтобы мы тщательно сфокусировались на выполнении наиболее важного.

Вайнит Найяр, руководитель IT-компании

«В горах» недостаточно делать больше с меньшими ресурсами – вы должны делать больше того, что на самом деле важно.

Представьте себе, что нужно для того, чтобы подняться на самые высокие вершины каждого из семи континентов, включая Эверест. Вообразите, каково это, когда температура опускается значительно ниже нуля, ветер старается оторвать вас от горы, а вы карабкаетесь по вертикальной ледяной стене, выискивая малейшие выступы.

А теперь представьте себе, что проделываете все это вслепую.

Эрик Вайенмайер смог сделать это. Будучи первым слепым, покорившим семь вершин, он, возможно, больше, чем кто-либо другой, знает, что нужно для успеха в экстремальных условиях. Что вам действительно необходимо, когда продвижение вперед становится практически невозможным? Вот его совет: