4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Что происходит, когда ваш компьютер переполняется?

Он медленнее работает. На все операции уходит больше времени. Он начинает выдавать ошибки. Потом он зависает. И, наконец, выходит из строя.

Когда перегружены ваши сотрудники, вам приходится делать с ними то же самое, что вы делаете с вышедшим из строя компьютером: расчищать заторы и перезагружать.

Возрождая компанию Xerox, Энн Малкахи не испытывала сомнений, нажимая кнопку «перезагрузки». Она быстро перенастроила организацию в соответствии с реальными приоритетами потребителей.

«От 50 до 60 % наших людей теперь при выполнении своей работы взаимодействуют с потребителями – это гораздо больше, чем раньше. Так, у нас есть сфокусированные программы для высшего руководства, предусматривающие, что у каждого высшего руководителя есть потребители, за которых он отвечает – за коммуникацию с ними, за решение их проблем, за добывание ресурсов… Потребители всегда имеют доступ к нашим сотрудникам и получают ответы на свои вопросы»^{64}.

Вместо того чтобы выполнять две-три работы одновременно, менеджеры Xerox определили для себя одну работу: «полностью отвечать за своих потребителей». Если ваши лучшие люди подвергаются сильному стрессу и им грозит «выгорание», разве не пришло время переосмыслить их задачи и, отбросив лишнее, начать делать то, что действительно жизненно важно?

Ни один человек не должен позволить себе делать то, что не соответствует главной цели команды.

К сожалению, не очень многие организации понимают это. Половина американских работников работает более 50 часов в неделю. Четвертая часть работает без отпусков. «Вот в чем заключается маленький грязный секрет американской производительности: она стала самой высокой в мире лишь потому, что мы отдаем работе больше часов, чем кто-либо другой в мире»^{65}. А вовсе не потому, что мы умны и сфокусированы на основных приоритетах.

В горах «идти налегке» означает, что надо оставить внизу все то, что не является абсолютно необходимым при восхождении. В организациях сфокусированность на ключевых приоритетах должна быть доведена до уровня каждой команды и каждого работника. Ни один человек не должен позволить себе делать то, что не соответствует главной цели команды. Это значит, что в организации должно существовать полное согласие относительно того, что важно, а что нет.

Энн Малкахи вспоминает: «Я думаю, что люди, которые спрашивают меня, как наша компания так быстро добилась такого большого успеха, хотят услышать, что в нашей стратегии или в нашем планировании было что-то невероятно выдающееся. Но на самом деле мы просто добились согласия между всеми людьми на основе общих для всех целей»^{66}.

Итак, все ли в вашей команде «идут налегке» и нацелены на покорение вершины? Скорее всего, нет. Одна из особенностей новой реальности, в которой мы живем, состоит в том, что интеллектуальные работники сами принимают решение о том, как им использовать свое время. В отличие от промышленных работников в прошлом работники умственного труда сами решают, над чем работать в тот или иной момент.

Пришло время «перезагрузки» вашей культуры – она должна трансформироваться из «медленной и тяжеловесной» в «поджарую и творчески целеустремленную». Исследования компании FranklinCovey показывают, что в «перезагрузке» существует большая потребность:

• лишь 9 % работников испытывают высокую приверженность целям организации;

• лишь 22 % считают, что существует явная связь («линия целей») между их работой и главными приоритетами организации;

• они расходуют 23 % своего времени на «срочные, но неважные дела»;

• они расходуют 17 % своего времени на «контрпродуктивную деятельность»^{67}.

Кризис предоставляет нам возможность нажать на кнопку «перезагрузки» и начать делать больше именно того, что действительно является важным. Прислушайтесь еще раз к словам Эрика Вайенмайера, непревзойденного альпиниста, который не понаслышке знает, что такое трудности: