4 роли руководителя

Каждая компания – это уникальная реальность. Разные культуры на уровне коммуникативного стиля могут существенным образом отличаться друг от друга. У Руководителя, пришедшего в компанию из другого подразделения компании, находящегося в другом регионе, или из другого бизнеса, могут возникнуть проблемы, связанные с различиями на уровне культуры и ментальных представлений. Иногда такие «расхождения» приводят к тому, что Руководителю бывает достаточно сложно «вписаться» в новую для него среду и выстроить эффективные отношения с командой. Поэтому, когда руководитель входит в новую должность, имеет смысл ближе познакомиться с людьми, понаблюдать за тем, как выстраиваются отношения внутри компании, почувствовать коммуникативный стиль, чтобы как можно скорее начать выстраивать взаимодействие «на одном языке» с командой.

Отличие деловых отношений от отношений личного характера выражается в первую очередь в их регламентированности и направленности на достижение максимальной эффективности при решении поставленных задач.

Вместе с тем, не редкость, когда в российских компаниях управленческая культура выстраивается либо на основе спонтанных, оторванных от научного менеджмента представлений, либо на использовании «проверенных» управленческих инструментов типа «кнут и пряник», имеющих в основе модель «стимул/реакция». Но такой Управленческий стиль, несмотря на свою проверенную временем «надежность», как правило, малоэффективен при решении целого ряда задач, связанных с управлением людьми (управление командными отношениями, развитие, управление конфликтами и т. д.).

Жесткий функциональный Управленческий стиль может быть достаточно эффективным в определенных сферах бизнеса, связанных с рисками для жизни, или в бизнесе, построенном на сложных и дорогостоящих технологических процессах. Но в большинстве случаев такой стиль скорее неэффективен, так как может порождать различного рода побочные явления, которые будут оказывать негативное влияние на внутрикорпоративную атмосферу, на отношения между людьми, на их лояльность и работоспособность и, в конце концов, на эффективность бизнеса. Упрощать и воспринимать деловые отношения исключительно как функциональные, в определенном смысле, «удобно», так как не нужно тратить усилия и время на решение задач, связанных с «человеческой» стороной деловых отношений. Но, на самом деле, это не совсем так, поскольку могут возникать различного рода «побочные эффекты» такого стиля общения – отсутствие мотивации, проактивной позиции подчиненных, разобщенность внутри команд, – проблемы, которые будут требовать дополнительных затрат для их решения и дополнительного контроля.

Упрощая, люди часто списывают такого рода проблемы на непрофессионализм, отсутствие лояльности и необходимых личностных качеств подчиненных. Но, во-первых, «списание» не решает возникающих проблем и, во-вторых, трудно выстраивать свою карьеру в современной компании, обладая таким стилем.

Кейс «Отличница»

Однажды к нам на коучинг пришла топ-менеджер солидной российской компании (условно мы будем ее называть Татьяна), которая описала сложную для нее ситуацию во взаимоотношениях с генеральным директором, в результате которой она приняла решение уйти из компании. Перед тем, как это сделать, она решила обсудить сложившуюся ситуацию с коучами.

Татьяна рассказала о последней встрече с Генеральным, на которой подводились итоги ее квартальной работы по сложному и очень важному для компании проекту. По описанию Татьяны Генеральный молча, в течение часа внимательно и подробно изучил отчет, задал один вопрос и затем «отпустил» Татьяну, сдержанно поблагодарив за выполненную работу. Татьяна вышла в коридор, дошла до своего кабинета, закрыла дверь на ключ и разрыдалась.

Татьяна рассказала, что в течение почти 2–х лет, пока она работала в компании в должности финансового директора, коммуникативный стиль Генерального во взаимоотношениях с ней был неизменным – четким, конкретным, дистанцированным, холодным.

Татьяна была высокопрофессиональным, лояльным к компании руководителем, и показатели ее подразделения всегда были на высоком уровне. В принципе, она была такой всегда – в школе, в университете, на работе – во всем, что она делала. Татьяна была «Отличницей».

Вполне возможно, что Генеральный знал об этом, потому что результатом стиля, который он выбрал во взаимоотношениях с Финансовым директором, было то, что Татьяна всецело и с полной самоотдачей вкладывалась в работу и решала любые поставленные перед ней задачи.

Но такая «ультра – эффективность», с другой стороны, привела к тому, что Татьяна приняла решение уходить из компании.