42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

И если бы только правительство! Кому из нас не доводилось сталкиваться с цифрами, обойти которые невозможно, будь то объем брака на фабрике, индекс цитирования в университете, не говоря уже о годовой прибыли в бизнесе? Даже если бы зафиксированные факты оказались достоверными, всё равно в процессе подсчета часть данных утрачивается. Цифры округляют, в вычисления вкрадываются ошибки, теряются нюансы[39].

Я вовсе не призываю вас отказаться от «твердых» данных. Это столь же бессмысленно, как и отказываться от «мягких» данных. Я лишь предлагаю относиться к вычислениям критически, не поддаваясь гипнозу цифр. Мы все прекрасно знаем, что любые догадки необходимо проверять фактами. Так почему бы не проверять факты догадками? Всякий раз, как вам случится читать о росте прибыли или сокращении расходов, вглядитесь пристально в эти цифры и спросите себя, правдоподобно ли они выглядят. Если же нет, данные необходимо проверить: вдруг руководители и деревенские сторожа записывают всё, что им заблагорассудится?

Как-то раз я спросил одного высокопоставленного британского чиновника, почему его министерство так охотно занимается подсчетами. «А что еще нам остается делать, если мы понятия не имеем, что происходит?» – ответил он. Так, может, стоило бы спуститься с небес на землю и узнать, что, собственно, на ней творится? Словом, всякий раз, как та или иная цифра вызовет у вас подозрения, – обязательно ее проверьте. И выясните, что с ней не так.

Вычислять и управлять – неплохая идея: то, что поддается измерению, необходимо измерить, то, что не поддается, следует принимать всерьез и вдумчиво управлять тем и другим. Иными словами, управлять нужно независимо от того, можете вы что-то измерить или нет.

Вычислять и управлять не так-то просто

Вы менеджер; следовательно, вам наверняка интересно узнать, хорошо ли вы справляетесь с управлением. А окружающим – еще интереснее, особенно если вы их начальник.

Существует масса простых способов это определить. Так вот: относитесь ко всем ним с долей скепсиса. Эффективность менеджера необходимо оценивать в общем контексте. На первый взгляд, ничего сложного, пока не начнешь анализировать – например, по следующим шести пунктам.

(1) Менеджеры неэффективны; эффективно сотрудничество. Хороший брак зависит не от того, насколько по отдельности хороши муж или жена, а от того, хорошая ли они пара. То же самое можно сказать о хороших менеджерах и их подчиненных. Успех зависит от того, насколько менеджер и его подчиненные подходят друг другу – в определенной ситуации, в определенное время, в течение какого-то срока. Следовательно, ошибка, которую в одном случае позволительно и не заметить, в другом – оказывается роковой. То же самое можно сказать и о положительных качествах: они не всегда пользуются спросом. Умение эффективно сокращать расходы в одной компании способно довести другую до банкротства. Следовательно, (2) не существует универсальных эффективных менеджеров, как и идеального менеджера, который в состоянии управлять чем угодно. Есть немало плохих менеджеров, которые не справляются с руководством, что им ни поручи, а вот такого, который с одинаковой ловкостью управлял бы чем угодно, в природе нет.

Разумеется, за успехи и неудачи несет ответственность не только менеджер, но и его команда. А значит, (3) для оценки эффективности менеджера необходимо оценить эффективность подразделения, которым он управляет. И не только это. (4) Необходимо также оценить усилия, приложенные менеджером для обеспечения этой эффективности. Одни коллективы успешно работают и со слабым руководством, другим же, чтобы дело пошло на лад, необходим сильный управленец. Потому не следует делать вывод, что менеджер по умолчанию несет ответственность за любой успех или провал своего подразделения. Важны также история, культура, положение дел на рынке, даже погода (если вы, к примеру, управляете фермой). Многие менеджеры добились успеха исключительно благодаря тому, что раздобыли себе теплое местечко, ни во что не вмешивались, дабы ничего не испортить, а потом присвоили себе заслуги других: въехали в рай на чужом горбу.