5 языков признательности на работе. Как наладить отличные отношения с коллегами и показать, насколько вы их цените

Иветт, помощница генерального директора компании, предоставляющей финансовые услуги, сообщила нам: «Моя главная цель – помочь Эрику [генеральному директору] быть максимально успешным, потому что, когда он на высоте, выигрывает вся компания. Когда он доволен моей работой и дает мне понять, что он ценит то, что я для него делаю, это мотивирует меня еще больше – я получаю прилив энергии и способна решать любые проблемы».

Ограничение № 2: Не попадает в половину коллектива

Награды, чаще всего предлагаемые в программах признания заслуг сотрудников, обычно включают только два языка признательности: слова и подарки. На этих мероприятиях кто-то выступает с речью, рассказывая о том, чего добился сотрудник или о его вкладе в работу компании за эти годы. Затем человеку преподносят какой-то подарок. Если основным языком благодарности получателя являются слова или подарки, он, вероятно, будет доволен. Тем не менее, наше исследование показывает, что только примерно половина сотрудников предпочитают эти два языка.

Более 165 000 сотрудников прошли наш «Инструментарий признательности», в котором указывается основной, дополнительный и наименее значимый языки признательности. Мы проанализировали их ответы и выявили следующие тенденции.

Сотрудники в подавляющем большинстве случаев выбирают слова в качестве основного способа выражения признательности на работе. Хотя почти половина всех сотрудников (более 45 %) предпочитают устную похвалу. Это свидетельствует о том, что более 50 % предпочли бы другие способы.

Во-вторых, даже несмотря на то, что в программах признания заслуг особое внимание уделяется вознаграждениям (особенно в программах, основанных на финансовом стимулировании), только 6 % сотрудников выбирают материальные вознаграждения в качестве основного языка признательности. Как мы уже видели, для многих подарки являются наименее любимым способом выражения благодарности. Таким образом, просто используя словесную похвалу вместе с подарком, программы признания заслуг не попадают в цель примерно для половины работников.

Некоторые сторонники признания заслуг отвергают эти опасения и говорят: «Им должно это нравиться – они же улыбаются на фотографиях». Или лидерам, которым приятно общественное признание (например, высокопроизводительные финансовые консультанты), трудно поверить, что кто-то не очень хочет, чтобы его хвалили на публике. Эта линия мышления приводит к ключевому выводу, который мы подчеркиваем на тренингах: чтобы быть эффективным лидером, нужно научиться руководить теми, кто отличается от вас.

Мы считаем, что важно прислушиваться к реакции и комментариям работников и отвечать соответствующим образом.

Наконец, зачастую только группу из 10–15 % сотрудников обычно хвалят за выдающиеся результаты. Часто поощрения касаются одних и тех же сотрудников (что может вызвать негативную реакцию среди коллег), в то время как 50 % команды не получают ничего. Средняя группа сотрудников, которые каждый день приходят, выполняют свою работу и способствуют успеху организации (даже если не являются лидерами команды) – это люди в зоне риска, которые могут легко разочароваться и покинуть компанию. Помните, что 79 % работников, уволившихся по собственному желанию, говорили, что ключевой причиной решения об уходе было отсутствие ощущения своей ценности.

Ограничение № 3: Кажется неискренним

Слишком часто признание заслуг сотрудников осуществляется в рамках безличного подхода корпоративной политики, направленной сверху вниз. Кроме того, или мало, или вовсе никаких усилий не прилагается, чтобы узнать, что именно понравится удостоенному сотруднику. Две самые распространенные жалобы, которые мы слышим о программах признания заслуг – это их обезличенность и общий характер. Церемония одинакова каждый год. Каждый награжденный получает письмо или грамоту в рамке, иногда вместе с денежным вознаграждением. Награда вручается руководителем, который даже не знает сотрудника. Один человек сообщил: «Он даже не мог узнать меня в группе людей!»

Сотрудники знают, что программа признания заслуг генерируется руководством высшего уровня. Еще более проблематичным является скептицизм, который этот подход может создать в отношении подлинности признательности. Мы считаем, что критическая ошибка, к которой приводят благие намерения руководителей организаций, заключается в том, что они подходят к признанию или признательности сотрудников с точки зрения управленческой директивы: «Все мы будем это делать». В результате страдает искренность.