8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Вскоре была готова двигающаяся полномасштабная модель, построенная вручную из фибергласа (на профессиональном жаргоне ее называют «мулом»). На нее установили крайслеровский 8-цилиндровый двигатель для грузовика объемом в 360 кубических дюймов, который форсировали, чтобы имитировать работу пока еще не готового 10-цилиндрового двигателя. Ветреным зимним днем в нашей старой штаб-квартире в Хайлэнд-Парке мне было предоставлено почетное право (представьте мой восторг и волнение!) стать первым человеком, не входящим непосредственно в команду Viper, который сядет за руль этой машины (пока еще грубой модели) и почувствует наяву ее мощь. Вся команда собралась вокруг нашей «крошки-змейки», и мы сфотографировались на память. Это был воистину эмоциональный пик «для правого полушария».

Однако мы знали: чтобы проект окончательно «получил зеленый свет» от высшего руководства компании, нам понадобится нечто большее, чем демонстрация наших «правополушарных эмоций» и интуитивной убежденности в успехе. Мы подвергли Viper рациональному «левополушарному» анализу Какой может быть минимальная стоимость проекта? Сколько будет энтузиастов, которые приобретут наш автомобиль? Какой должна быть цена автомобиля, когда он выйдет на рынок? Первые результаты были обнадеживающими: Chrysler получит прибыль, хотя вряд ли сильно разбогатеет, продавая этот автомобиль. Но вероятность того, что он потерпит убытки от его производства была существенно меньше, если нам удастся успешно контролировать затраты на проект.

И все же финансисты компании говорили, что мы не должны тратить деньги на эту затею. Честно говоря, у них были основания для такого мнения. Сумма примерно в 50 млн. долл., которая нам требовалась, действительно могла быть потрачена на что-либо менее рискованное и более рациональное. Например, мы могли рассчитаться с частью (хотя и очень незначительной) нашего долга или переоборудовать наши заводы. Скептики также утверждали, что изготовление вычурных деталей для Viper отвлечет поставщиков от выполнения заказов на комплектующие для основной продукции корпорации. Это было возможно. Нужно было задуматься и о продажах будущего автомобиля. Сомневающиеся в успехе проекта говорили, что еще ни один американский автомобиль не продавался по цене 50 000 долл. Действительно, в 1989 году эта ценовая категория принадлежала исключительно машинам Mercedes класса S. Более того, основными клиентами дилеров, продававших Dodge, были рабочие, и у дилеров не было опыта продаж автомобилей дороже 20 000 долл., не говоря уже об автомобилях без дверных ручек. Наконец, козырным доводом скептиков был следующий: «Постойте, разве Mazda со своей популярной моделью Miata не удовлетворила спрос на спортивные двухместные автомобили?» Ну как мне было им объяснить, что и домашний котенок, и лев — оба относятся к семейству кошачьих, но это единственное, что у них общее!

Я понимал и частично принимал позицию скептиков, потому что разногласия относительно радикально новых моделей неизбежны. Однако, должен признать, меня разочаровала позиция коллег из отдела продаж, которые более чем кто-либо должны были выиграть от обновления марки Dodge, которая испытывала такие трудности.

К счастью для Viper (и для компании тоже!), в конце концов высшее руководство поддержало энтузиастов модели. Произошло это из-за того, что мы хорошо выполнили наше «домашнее задание» и сумели дополнить наши «правополушарные инстинкты» убедительными аргументами для левого полушария. В середине 1989 года, во время встречи финансовых аналитиков западного побережья США, Ли Якокка мастерски провел финальное шоу: он бросил мне ключи от Viper и рявкнул: «Построй этот автомобиль, Лутц!» Мне не нужно было повторять дважды!

Теперь Viper стал официально утвержденной полноценной программой, и появилась возможность дать заказы поставщикам и оперировать серьезными суммами. Стоимость программы несколько возросла (до 80 млн. долл. — по стандартам автоиндустрии это были пустяковые затраты на разработку принципиально новой модели). Дело было в том, что команда проекта настояла (и получила поддержку Франсуа), что 10-цилиндровый двигатель должен быть изготовлен не из стали, а из алюминия: в этом случае он будет легче на 150 фунтов. Кроме того, приняли решение использовать не 5-скоростную, а 6-скоростную трансмиссию, чтобы в полной мере использовать преимущества мощного 8-литрового двигателя. Меня, конечно, не радовали дополнительные затраты, но я был горд тем, что программа двигалась и сохранилась ее «душа» — то, что рационально не просчитывается: восторг от работы над ней и то положительное влияние, которое такая атмосфера может оказать на улучшение имиджа компании вовне и морально-психологический климат внутри ее. Успех программы доказывал преимущества нового подхода перед чрезмерно сухим, аналитическим, избегающим риска обыденным подходом, типичным для большинства компаний.