8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Хотя нам и удалось сломить сопротивление скептиков-финансистов внутри компании, меня все еще беспокоила реакция Уолл-стрит. В конце концов, мы тратили скудные финансовые ресурсы и дорогое время менеджеров на проект, который на Уолл-стрит могли посчитать легкомысленным.

В 1991 году во время рекламного шоу акций нашей компании (к этому времени мы уже два года работали над проектом Viper) один из инвесторов спросил меня, от каких проектов Chrysler откажется, если у нас будут серьезные финансовые трудности. Изобразив на своем лице выражение полнейшего понимания финансовой ответственности и максимального здравомыслия, я сказал, что придется отказаться от программы Viper. И тогда этот всегда застегнутый на все пуговицы финансист с восточного побережья просто задрожал от ужаса. «Боже мой! — сказал он. — Этого нельзя делать ни в коем случае! Этот автомобиль изменил публичное восприятие вашей компании. Он возвращает уверенность. Эта программа — самое последнее, что можно сокращать». И я уже больше не повторял подобной ошибки!

В другой раз мы пытались получить поддержку международных банков для программы возобновляющегося кредита компании Chrysler. Получить кредит — всегда трудная задача, даже если экономическая ситуация в компании блестяща. Мы проводили обычную для такого случая презентацию для немецких банкиров, реакция которых была, если воспринимать ее с оптимизмом, суровой и безразличной. Но продолжалось это до тех пор, пока мы не начали показывать слайды, на которых был Viper. Как только мы «выпустили нашу «змейку» из клетки», атмосфера оживилась, и наши партнеры вдруг проявили заинтересованность. Даже президент банка впервые включился в обсуждение. Договор был продлен.

После презентации я уже готовился уходить, как вдруг ко мне подошел президент банка и сказал, что хочет встретиться со мной наедине. «Яу вот, — подумал я, — больно уж все было гладко. Сейчас он выдвинет дополнительные условия». Когда мы остались наедине, он протянул мне свою визитную карточку и сказал: «Послушайте, сообщите мне, когда будет готов тот красный спортивный автомобиль. Меня не интересует, сколько он будет стоить, мне он очень нужен».

Вот так оно и бывает с настоящими «проектами для правого полушария». Они приносят зачастую успех, который никак нельзя предсказать при помощи рационального анализа. Viper — наша «сумасшедшая, абсурдная, детская затея» (как ее характеризовали наши конкуренты), которая помогла нам добиться поддержки банкиров и инвесторов. Даже самые рациональные финансисты признали, что этот проект символизирует новый дух нашей компании — наше нетрадиционное, новаторское мышление и скорость, с которой растет наша мощь. Короче, Viper становилась прибыльной вопреки финансовым расчетам.

Была еще одна категория людей, которых Viper ошеломила, пожалуй, даже точнее, озадачила: японские производители автомобилей. До сих пор ко мне обращаются японские коллеги с вопросом: «Скажите, мистер Лутц, какие маркетинговые исследования помогли вам разработать Viper? Они, без сомнения, были очень изощренными и глубокими». Мой обычный ответ: «Да не было никаких исследований. Мы просто взяли и сделали это!»

Хотелось бы, рассказывая все это, с восторгом уверять, что программа двигалась гладко, но это было бы неправдой. Как и в любом начинании, трудности возникали одна за другой. Технические трудности я предвидел. Они были неизбежны потому, что очень многое делалось впервые: первый алюминиевый двигатель, первый трубчатый каркас и шасси, мы впервые использовали литой корпус из пластика... Но все это были цветочки по сравнению с проблемами в работе с людьми, с которыми мы столкнулись.

Те менеджеры высшего звена, которые вместе со мной вошли в «Технический комитет по программе Viper» и следили за ее финансовым и техническим продвижением, ожидали, что такая тщательно подобранная и высокомотивированная команда будет работать с удовольствием и просто сметет все возможные препятствия со своего пути. Увы, мы забыли, что в течение многих лет мы приучали работников нашей компании к чему-то прямо противоположному. Им нелегко было научиться действовать быстро и решительно, в стиле коммандос. Несмотря на то что было предложено забыть об обычном бюрократическом режиме работы, согласованиях, перестраховке и просто делать все необходимое для успеха, принимая во внимание всего три критерия: действия должны быть законны, моральны и не противоречить политике компании, эти люди, как хомячки-переростки, поначалу наотрез отказались покинуть свои «привычные клетки», хотя дверцы уже давно были открыты. Годы боязни неудачи и привычка подстраховываться, прячась за коллективной ответственностью при принятии решений, брали свое. Участники команды ждали указаний, когда, по сути, их не требовалось; спрашивали разрешения, когда оно уже давно было получено; придерживались старых, замшелых бюрократических процедур, хотя о них стоило забыть навсегда. Привычки оказались слишком сильны, чтобы за день от них отказаться.