8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Жесткий контроль вредит по двум причинам. Например, он может поставить под угрозу способность компании использовать большие возможности. Когда я работал в европейском отделении компании Ford, одна из наших моделей потерпела неудачу, потому что у нее не было кассетного магнитофона, который тогда был последним словом техники. Нужно было потратить всего 40 000 долл. (именно столько стоила разработка и установка магнитофона) для того, чтобы защитить 8-миллионный бизнес, но финансовый отдел уперся...

Второй момент более тонкий. Поскольку показатели основаны на практике прошлых лет, финансовый контроль увековечивает статус-кво. Он создает ложное ощущение упорядоченности и предсказуемости. Будущее представляется линейной экстраполяцией настоящего, и поэтому менеджеры говорят такие прямолинейные «левополушарные» глупости, как: «Такого просто не может случиться, потому что не предусмотрено нашим пятилетним планом».

В тяжелой ситуации жесткий финансовый контроль — тоже плохой помощник, как мы обнаружили в корпорации Chrysler, когда пытались добиться экономии средств. Подразделения нашей компании получили широкие полномочия для того, чтобы найти способ сократить свои расходы на 10%. Вот один из моих любимых примеров «творческого подхода» к решению этой задачи.

Один из младших менеджеров в каком-то из отделов обратил внимание на расходы, которые мы несли, оплачивая то, что мы стыдливо называли «гигиенической бумагой», — туалетную бумагу и бумажные полотенца. Помешанный на контроле «левополушарный» энтузиаст немедленно предложил сократить расходы на покупку бумаги на 10%.

Нетрудно себе представить реакцию сотрудников компании: «Я что, должен на 10% реже ходить в туалет?»

К счастью, молодые сотрудники нашей компании действительно были творческими людьми. Они рассчитали, что если гигиеническая бумага будет закупаться в том же объеме, но не отдельными подразделениями, а консолидировано для всей компании, оптом, мы сможем на этом сэкономить не 10, а все 50%. Самое ценное, что при этом люди смогут пользоваться туалетом так часто, как им нужно!

Если контроль слишком слабый, это, конечно, приведет к хаосу, но если контроль слишком жесткий, его результатом будет застой. Если вы учтете при этом нефинансовые показатели и затраты, «экономия» благодаря жесткому финансовому контролю окажется просто иллюзией.

В 70-х годах в европейском представительстве компании Ford мы, к сожалению, работали в организации, где гайки были закручены слишком туго. Я помню, как мне приходилось сидеть на совещаниях, где все запросы на использование дополнительных финансовых средств со всей «империи компании Ford», переплетенные в толстенные черные папки, один за другим рассматривались под «финансовым микроскопом», одобрялись, отвергались или отправлялись в чистилище с резолюцией: «Нам нужна дополнительная информация по этому вопросу перед тем, как мы примем решение».

Даже самый мелкий запрос рассматривался с максимальной дотошностью.

Итак, пример А. Из автомобиля представителя компании Ford была украдена фотокамера «Поляроид» стоимостью 25 долл. Вопрос, который должен решить высокий суд: нужно ли ее заменить? Было проведено такое расследование:

Вопрос: А разве наша компания предоставляет фотокамеры?

Ответ: Да, для того, чтобы сотрудники, ответственные за выполнение гарантийных обязательств, могли, приехав к дилеру, проверить и подтвердить, что действительно сломалась определенная деталь или было порвано сидение, и, таким образом, предотвратить мошенничество.

В: Кто оплачивает фотопленку?

О: Компания, потому что это обходиться дешевле, чем доставка сломавшихся деталей на завод.

В: Каким образом можно проверить, не используют ли представители компании эти камеры в выходные дни для того, чтобы фотографировать свои семьи?

О: Мы это не проверяем. Мы говорим им, чтобы они так не поступали, и не думаем, что здесь есть проблема.

В: А мы вообще это можем контролировать? Подсчитывается ли, сколько израсходовано пленки? Почему нет? Сколько фотопленки положено в течение недели одному представителю? Кто это проверяет? Кто ведет учет пленки?

Сникнув под этим градом вопросов, менеджер, который подал запрос, удалился, пообещав вернуться через несколько месяцев с детальными ответами на них и планом всеобъемлющей системы учета расходования пленки на каждую фотокамеру в течение недели.

Стоит ли говорить, что все это мероприятие было полным идиотизмом?