8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Позвольте мне привести яркий пример нечестности и несправедливости конкуренции. Сейчас очень много говорят о привилегированных школах. Считается, что конкуренция со стороны этих новых школ может потеснить традиционные. Допустим, что вы решили открыть такую школу. Но чтобы добиться успеха, вам нужно отобрать часть учеников у уже существующей в городе государственной школы. Будет ли эта конкуренция честной?

У этой школы есть не только ученики, но и другие необходимые ресурсы: школьное здание, автобусы для школьников, учителя, спортзал, столовая и кафетерий, фзггбольное поле, библиотеки, лаборатории и автомобили для обучения вождению. Все, что есть у вас, это лист бумаги, разрешающий открыть школу, и более ничего — ни зданий, ни книг, ни автобусов.

Можно ли себе представить более несправедливую конкуренцию? У существующих школ есть все преимущества, и если они работают нормально и удовлетворяют родителей и общину, им абсолютно не нужно бояться конкуренции. Они не могут проиграть.

С другой стороны, если они не справляются со своей работой, вступает в действие второе правило конкуренции (и оно тоже многих пугает). Конкуренция подразумевает, что есть победитель и проигравший. В мире не существует такой конкуренции, при которой все остались бы довольны. Реальный мир мало напоминает обитую мягкими подушками комнату смеха в «Макдоналдсе» — в нем полно острых углов.

Если существующая школа, описанная выше, не справляется со своей работой, несмотря на все преимущества, которые у нее есть, она потерпит неудачу, и ее заменит лучшая школа, что, конечно, замечательно.

Двадцать лет назад автомобильная промышленность США терпела поражение за поражением. Это не было исключительно нашей виной. Не мы прекратили поставки дешевой нефти в индустриально развитые страны — это сделала ОПЕК. Не мы принимали законы, которые на время сделали нас неконкурентоспособными по сравнению с иностранными производителями автомобилей, — это сделал Конгресс США.

Как нельзя считать школу ответственной за распад семей и другие социальные проблемы, которые делают работу учителя такой трудной, так и мы не были виноваты в существовании причин наших неудач. Но имело ли это какое-то значение? Да никакого! Когда я слышу, как люди, работающие в сфере образования, говорят, что они не могут отвечать за умственные способности учеников, которые к ним приходят, или социальные проблемы, мешающие процессу обучения в классах, я не просто им сочувствую, я согласен с ними на все 100%. Но спрашиваю: «Что же дальше?»

Двадцать лет назад наши критики указывали, что европейские и японские автомобильные компании выпускали лучшие, чем мы автомобили. И они были правы. Но эти критики так же, как и потребители, не давали нам никаких скидок из-за того, что в проблемах, с которыми мы столкнулись, вины нашей не было.

Сегодня сходным образом критикуют американскую школу, и критики правы. Я знаю, как надоело работникам сферы образования все это выслушивать. (Это в свое время было с нами.) Учителям надоело слышать, что они работают хуже, чем их коллеги в Японии и Германии. Эти сравнения не всегда справедливы — иногда сравнивают несравнимое. Но помните, справедливость тут неуместна! Самое главное — конечный результат, и довольно дискутировать! Автомобили, выезжавшие с иностранных фабрик, были лучше, чем наши, и ученики, оканчивающие иностранные школы, лучше подготовлены, чем выпускники школ в США.

Если бы вы работали в корпорации Chrysler двадцать лет назад, ваше положение было бы еще хуже: вы проигрывали бы даже домашним конкурентам! Chrysler был на уровне сегодняшних государственных школ, а конкуренты — лучших частных. И можете быть уверены: у конкурентов было меньше проблем и больше преимуществ. Вы думаете, потребителей этот интересовало? Да ни капли! О справедливости никто не рассуждал. Я даже позволю себе заметить, что вы вряд ли найдете другой пример такой несправедливой и нечестной конкуренции. Chrysler был самой слабой автомобильной корпорацией США, слабой до такой степени, что как минимум дважды мы были просто на грани гибели.

Для того чтобы выжить, нам пришлось кардинальным образом изменить проектирование, производство и маркетинг нашей продукции. Мы не только организовали наших талантливых сотрудников в многофункциональные команды, мы дали им больше ответственности и упразднили многие бюрократические процедуры, потому что, как это ни странно, часто для того, чтобы повысить дисциплину, нужно лишь одно — ослабить систему контроля.