8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

В будущей конкуренции не столько сильные будут побеждать слабых, сколько быстрые будут побеждать медлительных! И тем не менее, многие компании продолжают действовать не спеша. Это удивляет, учитывая то, как важно в современном мире сокращать цикл разработки новой продукции и ускорять оборот ресурсов, но это факт.

Медлительность компании (или одного из ее подразделений) — почти всегда признак того, что ей не хватает талантливого руководителя, эффективного лидера, который умеет предвидеть будущее и поэтому заставляет сотрудников и подчиненных действовать быстро и целеустремленно. Хороший руководитель нетерпелив. Он (или она) хочет, чтобы задачи быстро решались, чтобы можно было ставить новые цели перед организацией.

Если такого лидера нет, руководство делает не более того, что предполагает само значение этого слово «руководить», администрирует и тщательно поддерживает сложившийся статус-кво. Оно не инициирует перемены, не побуждает к ним. Прогресс при таком стиле руководства возможен только с черепашьей скоростью. Никто не хочет высовываться, никто не отваживается на действия, которые могут оказаться ошибочными, сделать что-то несправедливое и непопулярное (с появлением недавней моды на оценку работы руководителей и со стороны их начальства, и со стороны подчиненных ситуация еще более усложнилась). И не дай Бог, отважиться на решение, которые не получило одобрения всех членов совета директоров.

Таким образом, появилась модель «менеджмента при помощи консенсуса», которая в конечном итоге приводит к поражению, поскольку она всегда отдает предпочтение самым банальным, предсказуемым и давно используемым видам продукции и стратегиям. Хуже того: при такой модели тратится впустую очень много времени, а программа раф вивается крайне медленно. Руководство стремится прежде всего к консенсусу, потому что, если ему приходится (о, нет!) принимать решение, старается как-то обойти эту необходимость при помощи затяжек и оттяжек: «Вопрос требует дополнительного изучения» или «Давайте разойдемся, пусть каждый самостоятельно поработает над этой проблемой, а в следующем месяце соберемся снова».

Поймите меня правильно. Хорошее руководство — это не беззаботная «пальба от живота». Иногда вполне оправданно проработать проблему дополнительно. Но руководитель, который понимает, что нужно работать быстро, скорее скажет: «Я очень огорчен, что сегодня у нас нет обоснованного решения. Я надеялся, что мы сумеем принять его и двигаться дальше. Возвращайтесь снова через три дня, в четверг, и тогда, если вы не определите вашу позицию, я сам приму решение». Для такого подхода, конечно, нужна смелость. Подчиненные могут ворчать, что решение будет волюнтаристским. Придется поторопиться с анализом и обоснованиями. Придется отказаться от перестраховки и длительных исследований. Возникнет напряжение, и, вероятно, у руководителя появится репутация «слишком требовательного».

Вот по какой причине люди, приверженные идеалам командной работы и равенству всех возможных точек зрения (независимо от их обоснованности и логичности), всегда считают, что легче отложить решение. Действительно, время примиряет противоречия, некоторые проблемы разрешаются сами собой или теряют актуальность. Но, как правило, неумение руководства выдерживать рабочий график (а для этого нужно оказывать давление на подчиненных, принимать трудные решения, действовать) дезорганизует работу компании и снижает ее эффективность. Еще хуже, что из компании уходят лучшие работники — будущие лидеры, те, кто мог бы стать инициатором перемен.

4. Не путайте привлекательное с существенным

Большинство видов бизнеса достаточно просты. Они требуют затрат: финансовых, материальных, трудовых, чтобы создать продукцию или услуги, которые, если будут конкурентоспособны по цене и качеству, вызовут потребительский спрос и принесут доход, больший, чем сделанные затраты.

Может показаться, что менеджмент компании должен делать все возможное, чтобы компания не «обрастала жирком», сокращая ненужные расходы и концентрируясь на основном бизнесе. Но часто это не так. Чем крупнее становится корпорация, тем больше она ведет себя как правительственная бюрократическая организация, которая штампует бесчисленные потоки меморандумов, чтобы оправдать свое существование. Я узнал, что в одной крупной корпорации был создан специальный отдел «Оценки качества выступлений приглашенных гостей». Его обязанностью было выполнять высококвалифицированный анализ этих выступлений по таким параметрам, как количество аплодисментов, число заданных вопросов и оценочных листов, которые заполняла аудитория. Потом выступавшему высылалось письмо, в котором ему сообщались как оценка его собственного выступления, так и многочисленные данные для сравнения его выступления с выступлениями других ораторов.