8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Лидер не может себе позволить иметь любимчиков, хотя (как и у всякого человека) одни люди вызывают у него симпатию, а другие — нет. Каждый подчиненный должен быть уверен, что его работу оценят справедливо. Мы сейчас очень много слышим о необходимости считаться с разнообразием рас и культур. Отсутствие дискриминации на рабочих местах и полное равенство возможностей — это не только желательная ситуация. Это еще и разумный способ делать бизнес. В то же время я считаю, еще важнее разнообразие идей — хороших идей. Разве выиграет организация от «косметического разнообразия», когда работники, с виду все очень разные, думают одинаково? Тот лидер, который поощряет расовое разнообразие, равенство женщин и мужчин на рабочих местах, делает многое для построения более справедливого общества, а тот, кто поощряет интеллектуальное разнообразие и равенство возможностей, обеспечивает своей компании огромное преимущество в конкурентной борьбе. Оригинальные мыслители — «неудобные» люди, которые не боятся бросить вызов общепризнанной практике, — это ценный ресурс.

Лидера нельзя обвинить в несправедливом отношении к людям, если он утверждает, что какие-то подразделения компании не приносят пользы, если он при этом не переходит на личности. В конце концов, работающие там люди могли попасть в это подразделение не по своему личному выбору. Более того, они могут понимать все проблемы своего подразделения, но при этом ничего сделать не могут, поскольку им для этого просто не хватает должностного статуса. Я помню очевидный дискомфорт молодых сотрудников, когда в компании Chrysler меня и других топ-менеджеров информировали о ходовых характеристиках наших новых моделей 1995 года: седанах среднего размера — Chrysler Cirrus и Dodge Stratus. После того как руководители проекта расхвалили «спортивный» ход и управление новыми машинами, я вмешался и в корне с ними не согласился. Когда я объяснял, что мне не нравится, то видел, как молодые сотрудники, сидевшие в задних рядах, молча кивали головами в знак согласия со мной. При помощи этого «языка жестов» они сообщали мне о том, что не отважились высказать вслух своим непосредственным боссам, а может быть, и высказались, но не были услышаны.

На совещаниях, когда речь заходит о недостатках в работе «этих ребят из отдела продаж» или «этих ребят из производственного отдела» (или любого другого, представители которого отсутствуют на совещании), испытываешь искушение присоединиться к общему хору. Сильный лидер, однако, ему не поддастся, поскольку понимает, что такое «указывание пальцем» — верный способ вызвать распри. Моими любимыми «мальчиками для битья» всегда был «отдел планирования продукции» — там сидят люди, которые, по моему мнению, нанесли больший ущерб автоиндустрии США, чем даже мелочные финансисты. Я все это говорю, несмотря на то что сам начинал свою профессиональную карьеру как сотрудник «отдела планирования перспективных разработок» в компании GM!

В типичном «отделе планирования новой продукции» работает несколько сотен людей, и все они предлагают потенциальные идеи для новых моделей продукции. Затем они оценивают необходимые инвестиции и затраты для производства новой модели, стоимость производства одного автомобиля и количество моделей, которое будет выпущено. Они в основном делают все это внутри отдела без прямых контактов с менеджментом компании. После того как подготовка проекта заканчивается, они «приставляют пистолет» к голове топ-менеджера и говорят: «Новый проект производства модели X будет вам стоить 2,7 млрд. долл., понадобятся три сборочных завода, в год будет продаваться 400 000 штук этих автомобилей, и вы будете счастливы, потому что заработаете на этом кучу денег. Ну... если вам не нравится этот проект и вы считаете, что 2,7 млрд. — это слишком много, у нас есть версия стоимостью в 1,5 млрд. долл., но вам она не понравится». Вот и все, что слышит и узнает топ-менеджмент, перед тем как вынести решение о производстве автомобиля.

Согласно моему опыту, это подразделение склонно выдавать дорогие программы, которые зачастую не оправдывают сделанные в них инвестиции. Все годы своей работы в корпорации Chrysler я не упускал возможности критиковать такую практику.

Как-то раз мне сказали, что люди из отдела планирования — замечательные молодые сотрудники — обеспокоены тем, что «я к ним плохо отношусь». И вот я решил «залезть в логово льва» и пригласил их на встречу, на которой обратился к ним прямо, без всякого заранее заготовленного текста.