90 дней. Простая техника, которая делает маркетинг максимально эффективным

В 2009–2010 и 2015–2016 годах мне довелось поработать с моим соавтором Романом Земцовым в компаниях RS Group (в ней мы отработали вместе с Романом аж четыре (!) плана «90 дней»), Polymedia и VETA (Роман в этих компаниях работал и работает директором по маркетингу). И сейчас я очень рад, что вместе с Романом мы пишем эту небольшую по объему, но очень полезную по контенту книгу.

Если ваша компания или вы сами станете применять этот подход, ваш маркетинг начнет давать результаты, ваш уровень компетенций вырастет, а результаты будут радовать вас, ваших коллег и ваше руководство.

Иногда я шучу на своих семинарах: «90 дней — это более секси, чем 90-60-90». И скоро вы в этом убедитесь.

Полезного чтения!

Как родилась идея плана «90 дней»

«Любовь нечаянно нагрянет…»

В этой главе я (Игорь Манн) хочу рассказать несколько историй о том, как появлялась идея использовать подход «90 дней» в разных компаниях.

Перефразируя классика (Льва Толстого), который говорил: «Все счастливые семьи счастливы одинаково, каждая несчастливая семья несчастна по-своему», могу сказать, что все компании-лидеры успешны одинаково, каждая компания-лузер терпит неудачу по-своему.

Трудно заранее сказать, как и когда подход «90 дней» придет в вашу компанию, — как вы увидите из историй ниже, пути неисповедимы…

1997 год

Летом 1997 года меня пригласили консультантом в московский офис компании AT&T для повышения качества маркетинга. Чтобы лучше понять ситуацию, я провел опрос менеджеров по продажам и топ-менеджеров компании. Я задал им всего четыре вопроса:

1. Как вы оцениваете маркетинговую активность в компании за последний год (по пятибалльной шкале, пять — максимум)? И почему поставили именно такую оценку?

2. Что бы вы особо отметили в работе службы маркетинга?

3. Что не удается, чего не сделали, где «узкие места»?

4. Что надо сделать срочно?

Средний балл составил 2,86, или 57 %, что, очевидно, было очень низкой оценкой. Ответы на вопросы позволили мне понять, что делалось правильно, что было пропущено, не начато или сделано неправильно.

Чтобы исправить эту сложную ситуацию, мне предложили позицию директора по маркетингу, и осенью 1997 года я начал работать в компании Lucent Technologies (которая была выделена из компании AT&T в отдельный бизнес). И с 1 октября по 30 декабря мы — команда маркетинга Lucent — реализовывали свой первый план «90 дней».

Уже тогда я попросил отдел НК, чтобы мою оплату привязали к выполнению плана «90 дней». Если мы сделали меньше 70 % проектов — бонуса нет. 71–80 % — бонус х% от моей фиксированной зарплаты. 81–90 % — двойной бонус. 91-100 % — тройной бонус.

Увы, в большой компании реализовать это было невозможно. Но и сегодня я настаиваю (уже как консультант), чтобы моя работа по поддержке реализации плана «90 дней» в компании клиента была привязана к напряженному (по срокам и количеству задач) плану.

Мы начали делать то, что не было сделано до нас, исправляли то, что было сделано не на нужном уровне, «подчищали хвосты». И потом снова план — уже «90 дней — 2». Потом «90 дней — 3»… И через три года нам во время очередного опроса, ставшего ежегодной традицией, удалось получить результат в 98 % (!) от 30 с лишним опрашиваемых топ-менеджеров и менеджеров по продажам.

На сегодняшний момент это самая высокая оценка, которую я, моя команда или мои клиенты получали во время опросов.

А затем я ушел на повышение — начал работать уже в спин-оффе компании Lucent, в новой телекоммуникационной компании Avaya. И это еще одна интересная история.

2000 год

Осенью этого года я получил назначение на позицию регионального директора по маркетингу компании Avaya в регионе «Центральная Восточная Европа, СНГ, Ближний Восток и Африка» и с семьей переехал работать в Вену. Моя команда работала в восьми странах: Россия, Венгрия, Чехия, ОАЭ, ЮАР… — и отвечала за поддержку маркетинга и наших бизнес-партнеров в 68 странах мира. В 2002 году к моему региону добавили Францию, Италию, Испанию, страны Бенилюкс.

Чтобы успевать работать с командой и делать многое (и еще больше брать на себя), я снова начал работать по подходу «90 дней». На каждый макрорегион у меня был свой план «90 дней» — и таких планов в конце 2002 года было уже 12 одновременно (по количеству макрорегионов, входящих в мой регион, — CEE/MEA/CIS).

Например, макрорегион CIS (СНГ) включал в себя Россию, Беларусь, Украину, Казахстан, Узбекистан, макрорегион Бенилюкс — Нидерланды и Бельгию, а макрорегион ME (Ближний Восток) — уже 14 стран.

Я не знаю, как бы справился с работой, если бы не использовал тогда подход «90 дней». Сначала мы планировали «90 дней» для каждого макрорегиона, а затем постоянно работали по нему: меняли приоритеты, добавляли задачи, отслеживали прогресс…