99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли

Лично у нас есть такие люди, должность которых так и называется – персональный помощник. В его задачи входит все на свете – он и швец, и жнец, и на дуде игрец. Вы можете на него взвалить все что угодно, в любых количествах. При этом ему с одной стороны очень сложно, а с другой – необыкновенно интересно. Ведь он делает кучу всего в самых разных областях.

Если вы руководитель малого бизнеса и чувствуете, что зашиваетесь, вам очень нужен такой человек. Почему? Потому что в малом бизнесе на руководителя очень часто вешается тонна абсолютно разноплановых задач. Когда вы начнете думать о том, каким мастерам поручить какие функции, то получится немало узких специалистов. Поэтому вам нужен человек, который будет вашим помощником. В других случаях эти функции берет на себя исполнительный директор. И такой человек вам совершенно необходим.

Это не значит, что вы отдаете все свои ресурсы, вы сбрасываете множество мелкой рутинной работы. Нужно понимать, что личный помощник и исполнительный директор – разные люди. Исполнительный директор – рулевой определенного проекта. А помощник существует, даже если у вас есть исполнительный директор, который занят управлением компании. И он, по сути, должен выполнять все рутинные задачи, снимать с вас текучку.

Теперь переходим к следующему важному вопросу. Это для вас является задачей № 2. Когда вы сбросили всю текучку, то есть практически 90 % дел, можно переходить ко второй категории – к управленческим задачам.

Кстати, здесь текучки не меньше. Вам нужно посмотреть на нее, на своих людей и понять, кому вы можете делегировать управление. Как видите, вторую категорию также следует передавать. О том, как правильно это делать, поговорим чуть позже. В этом процессе есть свои технологии.

У многих бизнесменов или людей, собирающихся стать таковыми, есть крайне ошибочное представление. Они считают, что управление персоналом – это редкостное умение, божий дар. И именно его наличие определяет успех бизнесмена…

Ничего подобного! Большая часть управленческой деятельности – это определенные технологии, точно такой же стандартный процесс, как все прочее. По нашему опыту, примерно 90 % управления – это технологический конвейер, как и любая другая работа. Это стандартные рутинные процедуры. Поэтому задача № 2 заключается для вас в сбрасывании с себя управления.

Как этот механизм последовательно осуществить, если у вас еще молодая организация? У вас обязательно есть три-пять сотрудников, может, больше, которые выполняют свои функции и специализированную работу. Вы внимательно на них смотрите и выбираете одного – самого сообразительного, талантливого и быстрого – и назначаете его главным. Если такого среди них нет, то старательно ищете его и принимаете на работу. На него в дальнейшем сбрасываете контроль и управление хотя бы какой-то частью своих процессов.

Часто приходится слышать вопрос: «Лучше взять человека из подчиненных или с улицы? Или это не важно?» Конечно, важно. Лучше взять из своих подчиненных, но в большинстве случаев так сделать не получается. И если так, то нужно искать и нанимать такого человека с перспективой стать руководителем звена.

У него должны быть изначально задатки лидера, а главное – желание и азарт. Ведь далеко не все люди алчут власти. Сделать руководителем средней руки можно практически любого человека, но не от каждого удастся добиться энтузиазма и вдохновленной работы.

Еще один частый вопрос: «Не будут ли обижаться сотрудники, мол, появился тут такой и уже стал выше нас?» Это вопрос управления персоналом с точки зрения психологии. Сейчас мы глубоко в эту сферу нырять не будем. Вас в принципе не должно волновать это – обидятся они или нет. Ведь вы нанимаете людей не для того, чтобы они оценивали условия работы и высказывали свои капризы – что им нравится, а что не нравится. Вы их берете для того, чтобы они выполняли работу, за которую вы платите деньги в оговоренное время.

В том случае, когда они начинаются обижаться, можно использовать один действенный способ. Вы ставите их перед выбором: «Хорошо, ты можешь обижаться и не работать со мной. Или ты можешь работать, но принять мои условия».

Вы всегда должны помнить, кто и на кого работает. Сотрудники не должны диктовать вам свои условия.

Можно дать право старшему менеджеру штрафовать – это отлично работает. И необходимо требовать с него выполнения этой обязанности. Так, например, у нас старшие менеджеры штрафуют рядовой персонал за серьезные ошибки. Если находим такую ошибку уже мы, то штрафуется не только сотрудник, но и его руководитель (причем в два раза больше). Еще больше штрафуются руководители более высокого звена, и далее по цепочке – вплоть до исполнительного директора. Такая штрафная иерархия сильно подбадривает сотрудников, стимулируя их больше не подставлять своих руководителей на всех звеньях. В совокупности это дает очень хорошие результаты.