99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли

На следующем уровне вы уже сможете давать более общие указания. Потому что у сотрудника уже есть шаблоны и складывается методика. Ведь вы по ходу дела выращиваете своих сотрудников, и когда они под вашим руководством так «обклеят комнату», вы можете сказать: «А теперь сделайте то же самое вот здесь» с другой комнатой.

Но вы же понимаете, что эта комната будет в худшем случае в два раза менее качественно обклеена. Хотя работа и будет делаться по шаблонам, даже если вы отдаете указание сделать все абсолютно так же.

Как осуществлять переход к шаблонам правильно? Это вопрос о стандартных задачах, который одинаков в любой области. Что такое стандартные процессы, стандартные задачи?

Если у вас три раза возникла одна и та же задача, необходимо прописать пути ее решения, регламентировать их. То есть создается письменная четкая инструкция по решению той или иной задачи.

Какие-то элементы можете записывать в видео– либо в аудиоформате, особенно если дело касается интернет-задач. Очень неплохо работают видеосхемы, видеоинструкции. Мы всегда делаем их для своих сотрудников. И вообще, когда мы только начинали строить «Финанс-консалтинг», уже тогда для первого сотрудника прописывали четкие видеоинструкции.

Когда нанимали руководителей для отделов, проектов, различных направлений, в этом случае записывали уже объяснение по руководству, также в формате видео. Очень хорошо работает, когда рисуешь схему и двигаешься по ней, объясняя каждую деталь. У нас на сайте вы можете найти много таких примеров. Просто берете программку Camtasia и записываете видео. Работает очень хорошо. Рекомендую вам делать точно так же.

Итак, делаем вывод. Самое важное на начальном этапе – делегировать не проекты, а задачи, небольшие элементарные шаги. Вот, например, возвращаясь к тем же обоям. Если вы отдаете в исполнение мелкие шаги, такие как «купить клей», «купить обои», сотрудники точно знают, как это сделать, но в совокупности весь объем задач они охватить не могут. А проект – это, по сути, и есть комплекс элементарных задач. В делегировании и аутсорсинге в целом все валится именно тогда, когда вы передаете не задачи, а проекты. Поэтому делаем вывод: любой проект разбивайте на элементарные шаги. Такие простые, чтобы они были понятны исполнителю.

Как это проконтролировать? Вы описали проект, даете его исполнителю и по всем шагам подробно спрашиваете – понятно ли ему. Если есть необходимость, нужно переспрашивать, пока вы не убедитесь в том, что вас понимают. Потому что даже когда люди будут говорить, что им все ясно, может оказаться, что они все поняли с точностью до наоборот.

Для предотвращения этого после того, как они кивнули и подтвердили свою готовность, вы спрашиваете: «А теперь рассказывайте, как вы сами все это будете делать». Исполнители начинают рассказывать, а вы хватаетесь за голову и сокрушаетесь: «Только что ведь рассказывал им, три минуты назад, а они поняли все совсем не так!..»

К примеру, вы велели купить обои и слышите пересказ: «Нужно пойти и купить что-то, а что – не помню… вроде, обои… и наклеить их надо зубной пастой». Вы опять объясняете, что зубная паста ничего не приклеит. А что приклеит? Люди начинают размышлять и понимают, что нужно купить клей. И так далее. Мы, конечно, немного утрируем, но можете поверить, на практике все получается практически так же – намажут не ту сторону, приклеят на потолок и так далее.

Если вы не знаете всех деталей процесса, тогда делегируйте то, что знаете, и рассуждайте так: «Как только мы дойдем до элемента, который непонятен, мы с тобой его обсудим. Мы видим, что нужно взобраться на эту гору, скорее всего, за ней будет очень много других скал. Мы с тобой делаем план восхождения на видимую сейчас гору. Как только ты поднимешься на нее и увидишь остальное, мы с тобой обсудим, что делать дальше».

И начинайте так с любым сотрудником, даже если вам он кажется достаточно сообразительным. Делайте так, растите его постепенно. Человек что-то сделал, вы его поправляете, направляете, двигаете дальше. Повторяйте требования, повышайте критерий качества. В «пятой комнате» у него будет получаться гораздо лучше, хоть и чуть хуже, чем оригинал, но уже не так далеко от него. По крайней мере, выходить будет приемлемо.

И, разумеется, более сложные проекты вы должны давать только продвинутым людям. Из сотрудников, которые работают на вас, очень многие в принципе не способны тянуть целые проекты как взаимосвязанную цепочку задач.