Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка

Найти примеры нетрудно. Многие производители фасованных товаров по-прежнему истово верят, что известный бренд, подкрепленный крупным рекламным бюджетом, становится столь притягательным, что приносит прибыль, близкую к монополистической. Эта формула работала, когда ритейлеры были разобщены: больше они нуждались в способности бренда привлекать потребителей, чем бренд нуждался в них. Сейчас же более 20 % продаж таких производителей фасованных товаров, как Procter & Gamble, Johnson Wax и Rubbermaid, осуществляется через одного розничного продавца – Wal-Mart. В этой ситуации использование бренда в качестве рычага не приносит монополистической прибыли. И если Wal-Mart еще может получать какую-то прибыль от продаж, то прибыль производителей будет продолжать падать.

В эпоху новой конкуренции все труднее сохранять собственность на характеристики продукта. Будь то вкус, функции или тарифы, компании обычно получают шанс предлагать потребителям нечто уникальное в течение всего нескольких месяцев, не более. Если Colgate выходит на рынок с одноразовой электрической зубной щеткой, Procter & Gamble выпускает аналог через несколько месяцев. Если Miller начинает выпускать пиво с низким содержанием углекислого газа, Budweiser не отстает. В таких условиях дифференциация продуктов не обеспечивает, как когда-то, монополистическую власть.

Двадцать лет назад компания Maytag владела монополией, потому что миллионы потребителей верили, что ее стиральные машины, сушки для белья, плиты и посудомоечные машины качественнее и надежнее других брендов. Сейчас потребители не видят особой разницы между брендами бытовой техники. В результате сетевые гиганты вроде Home Depot и Sears Brand Central отбирают прибыль у Maytag и других производителей.

Другой актив, во многом утративший свое значение, – это эффект масштаба. Почти тридцать лет назад огромный глобальный штат продавцов IBM создал высокодоходную монополию. Никто не мог соперничать с IBM в продажах электронного оборудования любым покупателям, начиная с местного адвоката и заканчивая федеральными органами власти. Сейчас, с появлением электронной торговли товарами и услугами, многочисленный штат продавцов гарантирует только высокие издержки. Он не нужен, чтобы продавать технику федеральному правительству, и не окупается при продажах местному юристу. Эффект масштаба больше не гарантирует монополии.

Revlon: бренд есть, прибыли нет

История Revlon может служить наглядным примером того, как некогда мощный бренд может сесть в лужу, если менеджеры ориентируются не на монополию, а на стратегию.

Как ни крути, Revlon – крупнейший потребительский бренд. Компания тратит значительные средства на рекламу ($90 млн только в 2003 году). Для продвижения своих продуктов она использует гламурную, сексуальную рекламу в газетах, журналах, на рекламных щитах и на телевидении, приглашая для этого киноактрис и супермоделей, в частности Лорин Хаттон, Синди Кроуфорд, Джулиан Мур, Эву Мендес, Джейми Кинг и Холли Берри.

В течение нескольких десятков лет после основания компании в 1932 году ориентация на бренд оправдывала себя. В 1940 году оборот Revlon составлял $2,8 млн. За 1940-е годы он вырос в шесть раз, за 1950-е – в семь раз, а за 1960-е – в три раза. Вплоть до конца 1980-х годов Revlon оставалась высокоприбыльной компанией.

Однако в последние десять лет финансовые результаты компании были ужасающими. Она сообщала об убытках в течение последних пяти с половиной лет, а ее потери с 2001 года составили приблизительно $600 млн. За четыре года сменились три исполнительных директора. Стоимость акции упала с почти $60 в 1998 году до менее чем $3. Что же произошло?

Дело не в недостатке инвестиций. Revlon продолжает активно вкладывать деньги в продвижение своей продукции. Не идет речь и о плохом бренд-менеджменте. Даже те, кто критикует рекламу Revlon, считают, что последние кампании, подготовленные солидным креативным агентством Deutsch Advertising, были стильными, утонченными и красивыми.

На самом деле проблема Revlon связана с ритейлерами. Компания всегда ориентировалась на массовый рынок. Как пишет ее «биограф» Эндрю Тобиас, основатель компании Чарльз Ревсон «немного оживил серые и скучные будни среднестатистической домохозяйки». В отличие от таких производителей косметики, продаваемой в дорогих магазинах, как Helena Rubinstein и Elizabeth Arden, компания Revlon продавала свою продукцию через драгсторы и магазины товаров широкого потребления.

Однако после того, как произошла консолидация в секторе драгсторов и основными розничными продавцами Revlon стали Walgreens и Wal-Mart, прибыльность компании резко упала. Достаточно взглянуть на цифры. Норма прибыли такого дорогого бренда, как Estee Lauder, превышает 70 %, а у Revlon этот показатель на десять пунктов ниже. В категории престижных массовых товаров [22], где работает Revlon, сильный бренд больше не гарантирует высокую прибыль. Walgreens и Wal-Mart нагрели руки, а компания Revlon осталась у разбитого корыта.