Адаптируйся или умирай! 21 атрибут адаптивной организации. Путеводитель по лучшим практикам успешных и жизнеспособных компаний

Говоря о задаче построения адаптивной организации, жизнеспособность которой непрерывно нарастает в условиях постоянных внешних изменений, мы, по сути, говорим о задаче построения антихрупкой бизнес-системы.

Итак, любая живая система – это сеть, открытая для взаимодействия с внешней средой с точки зрения потоков материи и энергии, и при этом организационно замкнутая. Основное свойство такой системы – непрерывная внутренняя гармонизации и способность сети быстро и внутренне согласованно перестраиваться в ответ на определенные изменения во внешней среде, повышая при этом свою жизнеспособность и сохраняя собственную идентичность.

Перестройка системы есть перестройка как элементов, так и характера их взаимодействий. Живые системы характеризуются тем, что способны сами инициировать внутренние изменения. В этом отличие живых сетей от самоорганизующейся сети лампочек (рассмотренной нами как пример из кибернетики) – для перестройки правил взаимодействия в сети лампочек нужен внешний координатор. Чем ниже необходимость внешнего координатора для самоорганизующейся сети, тем ближе она к живой системе.

Далеко или близко от подобной сетевой структуры с непрерывной горизонтальной координацией находится большинство организаций на сегодняшний момент? Поделюсь своими наблюдениями.

В подавляющем большинстве компаний координация функций попросту отсутствует – каждый «починяет свой примус», что крайне негативно сказывается на общей результативности и эффективности деятельности.

Во многих компаниях координация функций обеспечивается через вышестоящие уровни управления, что негативно сказывается на скорости реакции. И только в крошечной доле организаций я наблюдаю действительно горизонтальную координацию.

Иногда тол-менеджмент компаний пытается меня убедить: «в нашей компании горизонтальная координация осуществляется на высоком уровне – проблемы решаются без привлечения руководства». Однако когда я наблюдаю за примерами такого решения проблем, то в большинстве случаев вижу поиск компромиссов в логике «ты – мне, я – тебе», а не поиск совместных решений, максимизирующих результативность организации.

Ключевой характеристикой живых систем является именно горизонтальное взаимодействие и координация: живые структуры предельно плоские, в них отсутствуют многочисленные «дирижеры» – их заменяет самоорганизация.

Если же говорить о бизнесе, то нельзя сказать, что в сетевых бизнес-структурах вообще нет руководителей, но их отличие от руководителей в классических иерархических структурах подобно отличию дирижера джазового оркестра от дирижера оркестра классического: руководители в сетевых бизнес-структурах задают немногочисленные базовые принципы, на основе которых система самоорганизуется, а не отдают жесткие указания. Они управляют правилами, а не людьми.

Одним из ярких примеров построения самоорганизующейся бизнес-системы на основе небольшого количества правил является компания W. L. Gore & Associates – всемирно известный производитель инновационных материалов (так, наверное, любому известны мембранные ткани GoreTex, из которых делают «дышащие» куртки и другую одежду). Система управления в компании [О. Гассман, «Бизнес-модели», К. Мейер, «Живая организация»] построена на двух базовых принципах:

1) Предельно плоская организационная структура без многочисленных иерархических уровней управления. Всего в компании работает более 8000 сотрудников, которые, к слову сказать, сами избирают председателя совета директоров. Подразделениям не дозволено иметь в штате более 150 человек в целях сохранения гибкости и предотвращения образования иерархических структур: если какое-либо подразделение разрастается больше указанного числа, его в соответствии с так называемым «принципом амебы» делят на части;