Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Мы достигли состояния, когда все послесъемочные компании были объединены в одно подразделение, все вещательные компании – в другое и все инженерные компании – в третье. Таким образом, у меня одновременно было в подчинении три президента и восемь или девять компаний вместо пятнадцати, так что наши собрания стали гораздо более продуктивными.

Помимо тренинга с консультантами Института мы научились четырем управленческим стилям по методологии Адизеса.

Читая ваши книги, мы часто смеялись, потому что, когда мы разобрались в PAEI, мы поняли, что не надо было, например, собирать для решения проблем совещания из одних административных типов. Всё, на что они были способны, – это предложить очередное административное правило.

Когда мы разобрались в управленческих стилях и поняли, к каким типам относились наши менеджеры, мы смогли собрать несколько очень эффективных групп, которые смогли эффективно собирать доходы. Наши продажи стали расти. Мы прекращали неэффективные затеи. По сути, произошло оздоровление организации. Ядро стали составлять около тринадцати человек, которые все работали в одном направлении. Акционеры оставили нас в покое. Пара акционеров стала руководителями в компании.

В следующие полгода-год произошло много изменений. К сожалению, в это время началась война в Персидском заливе, которая крайне неблагоприятно отразилась на бизнесе. У нас не было рекламы. Например, мы арендовали рекламные площадки для трансляции во время Суперкубка по футболу, но телесеть их отменила. Были и другие события, нанесшие компании урон. Но как только что-то происходило, мы собирались вместе и придумывали решения проблемам.

В конце концов, в 1993 году Equitable Insurance Company, крупный инвестор в послесъемочном бизнесе, заинтересовалась нашей управленческой командой и поглотила часть бизнеса в состав своей корпорации. И тогда мы начали котироваться на бирже.

Между тем все наши подразделения осваивали методологию Адизеса. Они учились правильно составлять команды и принимать правильные решения. И откуда ни возьмись, у нас появились деньги. В 1994 году мы вышли на биржу со всеми нашими послесъемочными компаниями, продали массу акций и смогли выплатить долги. Таким образом, с 1994 по 1997 г. я управлял, с одной стороны, открытым акционерным обществом, а с другой – частной компанией. Точнее, акционерным обществом управлял мой партнер.

Разные консультанты Института Адизеса помогали нам усилить управленческую команду. Мы крайне редко увольняли сотрудников. Вместо этого мы их переучивали и перемещали на другие роли. Не просто бросали их в мешок и трясли его, а работали с установкой на обучение компании и на всеобщий рост.

В 1997-м из Equitable пришли и сказали, что акционерное общество функционирует хорошо, но не так хорошо, как моя частная компания. Кстати, моя частная компания полностью полагалась на методологию Адизеса. Все были ей обучены, от старшего руководства до рядовых сотрудников, и все чувствовали, что это компанию омолодило. Мы переросли акционерное общество и в 1997-м слились с ним.

У нас в компании был реальный стимул учиться, реальный стимул развиваться.

Адизес: Ох, как нам было сложно работать с вашим финансовым директором! Мы пытались учредить в компании систему финансовой отчетности, а он не поддавался. Для внедрения методологии Адизеса требуется поддержка президента. Ее мы получили от Лу. Но финансовый отдел обычно всё контролирует. Мы хотели децентрализовать компанию и сделать все процессы открытыми и прозрачными. Без поддержки президента мы не могли проделать необходимые изменения.

Сиракузано: В 1997-м в Equitable не могли понять, как нашей частной компании удалось обогнать их акционерное общество. Я приписывал успех преданности нашей управленческой команды. Когда ко мне пришли из Equitable и предложили слиться, это было возможным. Мы смогли объединить советы директоров, но они настояли на новом финансовом директоре. К сожалению, он сменил моего финансового директора, очень талантливого человека. Мы с ним были близки. Он был мне предан, но у него была психология MBA, и он не верил в методологию Адизеса, которую мы начали внедрять.

Поэтому мы выплатили ему компенсацию и он ушел, а мы продолжили реорганизовывать компанию. Три года спустя очень крупная медийная корпорация, Liberty Media, предложила нас купить. У нас в то время было 600 сотрудников и объем продаж в 100 миллионов долларов. Мы продали компанию за 125 миллионов. Обратите внимание, что мы были акционерным обществом со множеством акционеров. Многие из них много заработали на этой продаже, и в частности – вся моя управленческая команда. Так что мы убили дракона. Мы очень успешно вывели компанию из кризиса и достигли успеха.

Адизес: Как вы считаете, в чем заключается изюминка методологии Адизеса? Что оказало наибольшее влияние на ваш бизнес?