Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

В ходе диагностики (двух-трехдневный семинар) мы смотрим на организацию и ее сотрудников и потом, в крайне структурированной, уважительной форме – без конфликтов, нападок и обвинений, без поиска виноватого, а только в поиске областей для совершенствования – вместе определяем, над чем нужно работать в первую очередь, над чем во вторую и т. п.

Мы выявляем все стоящие перед компанией проблемы, определяем, кто наиболее подготовлен для усвоения методологии, и работаем с ними в организационном порядке.

Сталкиваться с проблемами – это нормально. Проблем нет только у мертвых. Но есть проблемы нормальные, а есть аномальные. Мы пытаемся отделить одни от других.

Проблемы – это нормально.

Группа совместно идентифицирует и анализирует проблемы, разделяя нормальные и аномальные, а мы с ними работаем, обучая, как самостоятельно решать эти проблемы, в какой последовательности их атаковать и как вырабатывать совместные решения. Так что вместо того, чтобы один менеджер пытался решить десять проблем, мы учим руководителей, как десяти менеджерам решать одну проблему.

После этого нужно определить миссию: куда мы движемся? Каким бизнесом мы занимаемся? Потому что зачастую, особенно в развивающихся странах, люди берутся за всё подряд, чтобы выжить. В результате компания разрывается на части и теряет фокус. Поэтому дальше нужна структура. И как сказал Желько, они не просто переделали структуру. Нет. Они создали новую структуру, в первый раз. Потому что до этого, в течение десяти лет, структуры в компании не было. Люди занимались множеством задач – всем, что требовало решения. Как дети, играющие в футбол: все бегут за мячом и пинают друг друга. Нужно разграничить обязанности: кто где, кто кому передает мяч. Нужно установить порядок. В общем, вы разработали структуру и дальше занялись формированием информационной системы?

Божич: Да. Мы разработали отличную информационную систему. У нас до сих пор работает отличный специалист по информационным технологиям, который создал отличные внутренние системы. И мы, конечно, начали с системы вознаграждений.

Адизес: Хорошо. Вы прошли полную программу: ответили на вопросы, где вы находитесь, в чем заключаются ваши проблемы и как их решать. Научились решать их совместно: не нападать друг на друга, а вместе находить решения в правильной последовательности. Дальше, ответили на вопрос, куда вы движетесь. Все согласились и подписались под миссией и видением компании на базе структуры, которую все понимают и поддерживают.

Научиться решать проблемы совместно: не нападать друг на друга, а вместе находить решения в правильной последовательности.

При формировании структуры мы пытаемся установить центры доходов, чтобы все знали, где зарабатываются деньги, а где – нет, для ясности. Это мотивирует людей. Естественно, информационные системы помогают нам следить, как мы работаем и хорошо ли идут дела. Далее, вознаграждение сотрудников. Расскажите о системе вознаграждений. Какую систему вы разработали?

Божич: Система вознаграждений была разработана за один или два года. Мы хотели добиться наилучших результатов для компании, поэтому постарались связать вознаграждения с результатами деятельности.

Плата по результатам. Я считаю, мы отлично постарались с новой системой. Теперь многие сотрудники чувствуют себя совладельцами Alfa Therm. В прошлом году владелец не принимал участия в делах компании. Он занимается другими делами, другими предприятиями, так что мы теперь самостоятельно управляем бизнесом.

Адизес: Позвольте подчеркнуть чрезвычайно важную вещь: чтобы вести себя, как владелец бизнеса, вовсе не обязательно им быть. Есть формальный подход: о, я не владею долей в компании, так что мне всё равно. Это неправильно. Люди ведут себя, как владельцы бизнеса, когда они наделены полномочиями принимать решения, когда они чувствуют ответственность и когда их вознаграждают за результаты.

Владелец смог отойти от участия в делах. Зачастую учредители бизнеса попадают в «ловушку основателя», когда не могут устраниться. Они застревают: хотят уйти, потому что хотят заняться чем-то другим после многих лет, потраченных на развитие компании, но чувствуют, что не могут, потому что стали заложником своего бизнеса. Компания из дворца превращается в клетку.

В Alfa Therm владелец пригласил Институт Адизеса. Мы учредили структуру в составе системы вознаграждений, информационной системы, направления и культуры взаимного доверия и уважения с целью совместной работы и командного решения проблем. И учредитель смог отойти от дел, хоть и остается владельцем бизнеса. Он не заложник и не пленник. И это просто замечательно.

Давайте поговорим о результатах внедрения методологии. Чего вы добились за прошедшее время?