Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Если члены вашей команды в явном или неявном виде определили для себя автономную цель, оставьте их в покое. Разрешите им эту степень свободы. Не вызывайте их недовольство, отменяя цель, которая им нравится. Многие другие менеджеры будут вам завидовать (включая меня).

А если у них нет автономной цели, то не вредно будет спросить их об этом. В результате у них могут появиться интересные идеи. Но никогда не отдавайте распоряжение придумать для команды автономную цель. Ведь это не будет являться самоорганизацией, не так ли?

Достигайте компромисса между вашей целью и целью вашей команды

Если вы попросите свою супругу найти для вас путеводитель по Чили, произойдут две важные вещи. Во-первых, у нее в голове возникнет несколько гипотез относительно того, зачем вам это понадобилось. Отсюда следует, что вы должны задать определенные ограничения, касающиеся этого путеводителя (другими словами, воспользуйтесь чек-листом для делегирования из главы 7). Иначе она вручит вам двадцатистраничный путеводитель с картинками, но без текста. Во-вторых, у вашей супруги имеются собственные цели. Они могут заключаться в том, чтобы все выходные заниматься шопингом. Поэтому у нее не будет времени провести детальное сравнение разных путеводителей.

Когда вы делегируете какие-то задачи, может возникнуть конфликт целей. Это происходит, если команда должна достичь целей, поставленных организацией (или в рамках определенного проекта), но команда успела самоорганизоваться и у нее появилась разделяемая всеми автономная цель. Аналогичная ситуация возникает, когда организационная или командная цель поручается индивидуальному сотруднику, у которого тоже может быть своя автономная цель.

Стандартный совет, который в такой ситуации дают консультанты и гуру менеджмента, – синхронизировать цели сотрудников и команд в соответствии с целями организации или целями проектов, над которыми они работают. Но этот совет не принимает во внимание то, что живая система может определять свои автономные цели.

Мой вывод в этой связи: в случае конфликта между внешней целью, которую установил менеджер, и автономной целью, которую система для себя определила самостоятельно, следует стремиться к компромиссу. Цель, которую вы поставили перед командой (например, «завершение проекта точно в срок»), и автономная цель, которую сотрудники определили для себя самостоятельно (например, ««копировать – вставить» – не наш метод»), должны быть адаптированы друг к другу. Некоторым менеджерам трудно с этим смириться.

Мои личные цели не отменяют целей моего партнера или моих детей. Когда мне нужно, чтобы они что-то для меня сделали, и это находится в конфликте с их собственными потребностями, нам приходится решать эту проблему. И делать это совместно. Точно так же совместно вам придется решать проблемы со своими сотрудниками в случае, если между целями имеется конфликт. Если вы просто отмените автономную цель команды, вы создадите мотивационный долг, который будет очень трудно возместить.

Создайте список границ передаваемых полномочий

В первой части этой главы мы говорили о постановке целей. Цели – это важный инструмент не только для определения направления движения команды, но и для ее развития и защиты. Однако с учетом того, что постановка целей наиболее часто используется менеджерами, чтобы задать команде направление, во второй части этой главы мы сосредоточимся на развитии команд и их защите.

Когда менеджеры «наделяют сотрудников полномочиями», границы этих полномочий часто не обозначаются. В результате люди вынуждены выяснять это сами методом проб и ошибок, что приводит к эмоциональным потерям. Дональд Райнертсен называет это «поиском невидимых заборов, по которым пропущен электрический ток» [Reinertsen 1997: 107–108]. Все это напрасная трата времени и ресурсов. Хуже того, если люди постоянно натыкаются на эти невидимые заборы и их бьет током, то это лишает их мотивации. Они не имеют ни малейшего представления, где окажется очередной забор, и поэтому прекращают всякое движение.

Чтобы решить эту проблему, Райнертсен предложил список ключевых областей принятия решений [Reinertsen 1997: 107]. В сочетании с семью уровнями полномочий (глава 7) и выбором, кого наделять полномочиями – команду или отдельного сотрудника, вы получаете мощный инструмент, позволяющий налагать ограничения на предоставляемые полномочия (табл. 9.1).