Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Самоорганизация позволяет решать множество проблем с качеством при условии, что вы правильно настроите соответствующие ограничения. Иногда говорят, что менеджеры получают то, что измеряют. Если вы будете настаивать на том, чтобы готовые разработки попадали к клиентам до установленного в проекте срока, самоорганизующиеся команды пойдут вам навстречу. Они передадут полуготовый продукт клиенту ровно в тот день, когда этот срок будет истекать. Если вы потребуете, чтобы продукты были надежными в работе, масштабируемыми, функциональными и защищенными от взлома, то самоорганизующиеся команды создадут эти высококачественные продукты – но это произойдет через много месяцев после того, как клиент устанет ждать и уйдет к другому разработчику. А если вы настроите свои ограничения таким образом, чтобы на выходе получить высококачественный продукт точно в срок, то вы опять же получите именно то, что хотели. Но в продукте будет отсутствовать половина функциональных возможностей, о которых просил клиент.

Я предпочитаю представлять выбор между всеми этими альтернативами в виде квадрата, адаптированного из всем известного железного треугольника (рис. 9.2). Идея квадрата в том, что если увеличить параметр в одном углу, то увеличатся параметры и в соседних углах, а параметр в противоположном углу квадрата уменьшится. Например, чем богаче функциональные возможности продукта, тем больше нужно ресурсов или времени, в противном случае результатом будет более низкое качество. Сократите направляемые на проект ресурсы – снизится функциональность продукта или его качество либо, как вариант, удлинятся сроки.

Думать об ограничениях, налагаемых на самоорганизующиеся команды, – одна из ваших функций как менеджера. Вы будете не только систематически получать то, о чем просили, но и не получать того, о чем не просили. Менеджеры слишком часто забывают установить четкие требования, касающиеся качества продуктов. И если вы не сформулируете эти требования, то и не получите то, о чем не просили. (Мы вернемся к этой теме в главе 11 «Развитие компетенций».)

Заключите общественный договор

Мы подходим к концу этой главы, из которой вы узнали, как настраивать цели, правила и ограничения для людей в вашей компании; вы также вооружили своих сотрудников значимой и вдохновляющей миссией.

Но что они получат взамен? Почему люди должны подписаться на ваше видение? Какой для них в этом смысл? Только зарплата?

Израэл Гат описывает, как он использует идею общественного договора, чтобы зафиксировать обязательства менеджера по отношению к сотрудникам:

Команда, моя основная цель на долгие годы – сохранить команду и ее профессиональные знания для нашей компании и ее клиентов. Мы достигнем этой цели, нарастив профессионализм как разработчики ПО до такого уровня, что возникшие в результате этого преимущества перевесят негативные последствия текущего финансового кризиса. ‹…› Независимо от того, собираетесь ли вы в будущем работать в нашей компании или нет, я признаю вашу потребность в профессиональном развитии и беру на себя обязательство инвестировать в ваше обучение/тренинги[51].

В этом общественном договоре Израэл Гат описывает не только свою миссию (отчасти), но и свои обязательства по отношению к членам команды.

Теория общественного договора – философская концепция, описывающая способы, которыми группы людей поддерживают общественный порядок, отказываясь от части своих свобод и передавая их правительству или другой власти. Это согласие управляемых на определенный набор правил, по которым ими будут управлять. Обычно данная концепция используется в отношении обществ и их правительств. Но она также хорошо применима к организациям, несмотря на то, что «управляемые» не имеют возможности выбирать себе «управляющих». Общий элемент состоит в том, что в договоре перечисляются обязанности власти по отношению к управляемым и по умолчанию предполагается, что все согласны с условиями этого контракта. Тот, кто не согласен, может свободно уехать (печально, но в некоторых странах это может быть сопряжено с некоторыми проблемами).