Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Все мы эгоистичны. Но самые умные эгоисты понимают, что в их интересах сотрудничать с окружающими и быть по отношению к ним максимально вежливыми. Это хорошо согласуется с открытием математика Роберта Аксельрода, который заметил, что одной из самых успешных стратегий выживания как с точки зрения теории игр, так и в природе будет стратегия «Око за око». Она заключается в том, чтобы играть честно до тех пор, пока честно играют конкуренты [Mitchell 2009: 217]. Этот вывод также совпадает с наблюдением Кристофера Эвери, что «умение работать в команде – индивидуальный навык» [Avery 2001]. Примерно о том же писала в своих книгах и статьях философ Айн Рэнд, продвигавшая концепцию «добродетельного эгоизма» [Rand, Branden 1970]. И хотя ее жесткая доктрина подвергалась критике с многих сторон, на фундаментальном уровне она была права.

Во всех этих примерах речь идет об одном и том же: «невидимая рука» Адама Смита мягко подталкивает людей к кооперативному поведению, потому что все они стремятся обеспечить для себя наилучшие результаты.

НО есть же люди, которые постоянно принижают своих коллег?

Способность сотрудничать не приходит автоматически. Некоторые люди вообще не способны ей научиться. И они не смогут достичь значительных успехов в личной жизни или профессиональной деятельности.

Я уверен, что все самые успешные люди на этой планете осознают силу «кооперативной конкуренции» – конкуренции в сочетании с выборочным сотрудничеством.

Группы и границы

Мы видели, что стремление к личному успеху порождает желание сотрудничать. Но что происходит потом?

Когда агенты в сложной системе начинают сотрудничать, они, как правило, образовывают подсистемы – в результате чего организации оказываются построенными по модульному принципу [Richardson 2004b: 79]. В работе «Малые группы как сложные системы» (Small Groups as Complex Systems) авторы описывают четыре способа формирования групп [Arrow 2000: 65]:

• Искусственные группы, создаваемые в плановом порядке какой-либо внешней силой. Например, формируется проектная группа, чтобы создать сайт для любимой собаки генерального директора, а руководители подразделений делегируют в такую группу «добровольцев».

• Учреждаемые группы – их создание также будет результатом плана, однако планирование исходит изнутри группы. Например, определенное число сотрудников собирается вместе и решает создать свой собственный внутренний кейтеринговый бизнес.

• Самоорганизующиеся группы – в них инициатива создания также исходит изнутри, однако формирование группы происходит незапланированно. Например, работающие в компании активные подписчики Twitter могут продвигать нетворкинг с помощью онлайновых социальных сетей.

• Ситуативные группы, возникающие под воздействием внешних по отношению к группе обстоятельств, при этом формирование группы носит внезапный характер. Например, сотрудники вместе застревают в лифте по пути на обед (который им только что доставил новый кейтеринговый сервис). (Было бы интересно посмотреть, что они напишут об этом в Twitter.)

Менеджерам часто поручается создание команд первого типа (искусственные группы). В таких условиях формирование команды и реальное сотрудничество иногда могут быть серьезно затруднены. В этом случае стоит попробовать делегировать ответственность за формирование команды под проект самим сотрудникам (сформировать «учреждаемую группу»).

Чтобы группа могла обоснованно называть себя «командой», необходимо выполнение двух важных условий: 1) у нее должна быть общая цель и 2) команда должна быть отграничена от других команд. Эта граница может быть пространственной, временной и психологической. Определить, кто именно входит в команду, можно по размещению людей в офисе (все члены команды работают в одном помещении), по продолжительности ее существования (например, предполагается, что команда будет действовать начиная с этого момента и до конца следующего года), по наличию в сознании людей общей концепции или объединяющей их предметной области (в команду со всей компании могут быть собраны специалисты по архитектуре ПО) [Arrow 2000: 79]. Когда не достигнуто согласие о границах команды и имеется серьезная неопределенность относительно того, кто входит в нее, а кто нет, – группа сотрудников не может считаться командой просто потому, что эта команда не существует [Hackman 2002: 44].