Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Люди должны хотеть меняться. И вы можете им в этом помочь, создав внешнюю среду, которая поощряет непрерывные изменения, а не стоит у них на пути. Начните думать об открытой планировке офиса и передвижных столах, которые сотрудникам будет легко передвинуть туда, где им удобнее работать в рамках очередного проекта. Подумайте о ротации обязанностей – это позволит людям лучше понимать специфику работы друг друга. Вы также можете практиковать обмен сотрудниками между различными командами, чтобы люди научились работать с разными коллегами. Или вместо того, чтобы двигать сотрудников, вы можете предпочесть передавать проекты от одной команды другой, чтобы они научились приспосабливать свои практики под различные проекты. Сделав изменение рабочей среды систематическим, вы создадите культуру, в которой сотрудникам будет комфортно, несмотря на возникающую неопределенность. В результате они научатся видеть в изменениях не только угрозы, но и возможности.

Мы постепенно подошли к теме коммуникации относительно организационных изменений. Вам следует прилагать усилия, чтобы люди поняли: непрерывное изменение – это нормальное для организации поведение по умолчанию. Исключением будет как раз отсутствие изменений. Возможно, поэтому стоит избегать термина «реорганизация», который посылает сигнал, что изменения становятся нарушением существующего «организованного состояния». И не давайте своим инициативам названия вроде «Качество-2012» или «Переход к гибким методологиям». Это, опять же, подчеркивает, что организационные изменения – какое-то «экстраординарное» явление, имеющее начало и конец [Cohn 2009: 34]. Если вы будете относиться к изменениям как к «исключению из правил» или отходу от нормы, то дадите людям убедительный повод для снижения мотивации в тот момент, когда они поймут: этот процесс на самом деле никогда не заканчивается.

Часто эксперименты с изменениями имеют форму пилотных проектов. Но, если их проводить в специально созданных тепличных условиях, пилотные проекты бесполезны. Сложность проблем, с которыми приходится иметь дело в реальности, часто превосходит возможности «рабочих групп», специальных «комиссий» и других специально созданных для решения конкретной проблемы объединений, функционирующих в искусственных условиях [Dent 1999: 14]. Сама по себе идея проведения эксперимента вполне продуктивна. Эксперимент – это как отправка разведчика в адаптивный ландшафт, с целью удостовериться, не подстерегают ли основную массу войск какие-то опасности. Но тепличные условия, в которых такие эксперименты часто проводятся, сильно отличаются от реальных. Реакции искусственно созданной среды будут не похожи на реакции реальной. Например, не имеет особого смысла тестировать методики канбана в рамках какого-то побочного проекта, не важного и не приоритетного для компании. Приобретенный таким способом опыт будет неприменим в реальных условиях и не поможет предсказать, какими будут результаты внедрения в ходе реальных проектов.

В общем, обучение в песочнице осуществляется в искусственных условиях, где опасностей не может быть по определению. А вот цель отправки разведчика в реальную среду – выяснить, не ожидают ли нас какие-нибудь неприятные сюрпризы. Но в чем тогда смысл отправки разведчиков в песочницу? Пилотные проекты должны осуществляться на реальном материале, иначе вы ничему стóящему в итоге не научитесь.

Сделайте изменения желанными

Мне нравится меняться, когда в результате улучшается мое самоощущение. Так, я изменил стиль своих презентаций, перейдя от использования фотографий к рисункам, потому что простые рисунки как раз входили в моду. Я попытался изменить стиль своего общения в Twitter и Facebook, поскольку доверял мнению экспертов, что это поможет улучшить мой бизнес. Я купил смартфон Google Nexus One, поскольку это дало мне статус первого (и практически единственного) владельца такого устройства в нашей компании. И я вступил в политическую партию как раз в тот момент, когда у нее дела шли особенно хорошо – нас же учат ассоциировать себя с победителями.

Люди готовы изменять свое поведение, если это престижно. Есть разные способы воспользоваться данным принципом, чтобы помочь командам изменить привычные способы работы:

• Продемонстрировать, что новая модель поведения сейчас на пике моды и что отказ меняться заставит людей воспринимать вас как зануду-консерватора с причудами.

• Дать возможность экспертам, к которым сотрудники испытывают доверие, поделиться своим энтузиазмом и опытом, потому что энтузиазм заразителен.

• Праздновать даже небольшие успехи, потому что в результате люди начнут ассоциировать изменения в нужном направлении с победой, счастьем и бесплатной выпивкой.