Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Согласно таким публикациям, как «Сложность и инновации в организации» [Fonseca 2002] и «Перспективы теории сложности в применении к инновациям и социальным изменениям» [Lane 2009], инновации – характерное явление типа «снизу вверх». Эти авторы подчеркивают, что программы инноваций обречены на неудачу, если они спускаются вниз топ-менеджментом и сопровождаются назначением лиц за них ответственных (которым и поручается труднейшая задача изобрести что-то новое). Такой подход представляет собой наивную попытку управлять будущим и базируется на причинно-следственном детерминизме. Подобные программы просто не работают.

Теория сложности утверждает, что инновации могут быть лишь эмерджентным результатом, запланировать который невозможно. Чтобы возникло нечто новое, необходима основа, на которой оно может возникнуть. Я идентифицировал пять драйверов инноваций (рис. 4.5), которые мы сейчас и обсудим.

Знания

Как отмечают Дон Тапскотт и Энтони Уильямс в книге «Викиномика» [Tapscott, Williams 2008][15], инновации предполагают присутствие в компании категории сотрудников, чья деятельность связана с обработкой имеющейся и получением новой информации. К этой категории относятся разработчики, дизайнеры, архитекторы, аналитики, тестировщики и другие профессионалы в области создания ПО. Чтобы подчеркнуть, что в новых условиях в основе многих профессий лежит работа с информацией, гуру менеджмента Питер Друкер предложил термин «интеллектуальный работник». Идею, что знания становятся топливом для инноваций, впоследствии поддержали многие эксперты в области бизнеса (например, Икудзиро Нонака [Nonaka 2008]).

Именно так все и происходит в проектах по разработке ПО. Знания позволяют нам создавать новые программные продукты для заказчиков, представляющие собой бизнес-ценность, которой они ранее не располагали. Таким способом наши проектные команды превращают знания в инновации.

Знания образуются через постоянное поступление информации из внешней среды через образование и обучение, запросы и спецификации, измерения и обратную связь, имея своим результатом непрерывное накопление опыта. Команда разработчиков ПО будет системой, которая потребляет и трансформирует информацию, на выходе обеспечивая производство инноваций.

Некоторое время назад нейробиологи выяснили, что в человеческом мозгу невозможно локализовать конкретные участки, где хранится информация. В отличие от данных, записанных в двоичной системе счисления, которые помещаются в четко определенные ячейки в памяти компьютера, в человеческом мозгу знания хранятся в распределенном виде. Если небольшая часть мозга по какой-либо причине отключена, высока вероятность, что знания не пострадают. Хранение знаний в мозгу организовано подобно существованию информации в интернете – в виде параллельной распределенной системы, которой свойственна значительная избыточность, поскольку одни и те же данные хранятся во многих местах и при этом отсутствует централизованное управление информацией. Некоторые называют это «голографической памятью» по аналогии с голограммами, которые многократно сохраняют информацию о целостном трехмерном изображении в каждом участке пластинки [Hunt 2008: 48].

Это означает, что узлы информационных сетей (примерами которых будут человеческий мозг, интернет, социальные группы) сохраняют работоспособность даже в случае лишь частичного доступа ко всей сети, хотя производительность падает одновременно со снижением числа соединений. Точно к такому же выводу в своих исследования пришли Роб Кросс и Эндрю Паркер, опубликовавшие свои результаты в книге «Невидимая сила социальных связей»[16]. Они обнаружили, что вовсе не профессиональные знания людей будут самым надежным индикатором их результативности. Гораздо важнее количество и качество связей, которыми данный индивидуум обладает в организации [Cross 2004: 11].

Учитывая, что знания, используемые в проектах, в значительной степени неявные или подразумеваемые (не задокументированы и трудны для передачи), люди в организации должны передавать их друг другу посредством «осмотической коммуникации» в процессе совместной работы [Cockburn 2007: 202]. Следовательно, критически важно, чтобы люди, входящие в команду разработчиков, хотели сотрудничать друг с другом и делиться этими знаниями. (Мы вернемся к проблемам коммуникации в главе 12 и 13. В данный момент нас интересуют лишь аспекты, связанные с людьми.)

Разработчики ПО конвертируют информацию в инновации, и это полностью созвучно с фактом № 22 из книги Роберта Гласса «Факты и заблуждения профессионального программирования»:

80 % усилий по созданию ПО приходятся на интеллектуальную деятельность. Значительная часть этой деятельности креативна. И лишь небольшая часть – чисто техническая[17].