Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Не давайте произвольно составленным спискам ценностей или принципов вводить вас в заблуждение. Просто помните, что ценности гибких методологий не могут быть сведены в фиксированные списки по пять, семь или двенадцать штук. Мы в этой книге говорим о сложных системах, а не ищем простых ответов.

Добродетели – это атрибуты личности. И это возвращает нас к темам креативности и инноваций, которые и стали предметом обсуждения этой главы. Без «личности команды» от этой команды никакой креативности ждать не стоит. И вот почему фокусирование на правильных добродетелях так важно: они формируют личность команды, что ведет к креативности в работе.

Наконец, это приводит нас к конструкции, изображенной на рис. 4.5. Информационные потоки циркулируют в системе, где комбинация знаний, креативности, мотивации, разнообразия и личности подталкивает людей делать работу, что приводит к тому, что мы нацелены… на инновации. Последние имеют решающее значение для бизнеса, а всеми необходимыми для них качествами располагают только люди. Именно поэтому занятие бизнесом означает, что в первую очередь нам приходится иметь дело с людьми.

Почему только люди способны управлять сложными системами

Люди – это единственный элемент в проектах по разработке ПО, который способен инициировать взаимодействия и конвертировать информацию в инновации. Но есть еще одна причина, почему люди находятся в центре нашего внимания. Это связано с законом необходимого разнообразия, который в определении Уильяма Росса Эшби звучит так:

Чтобы обеспечить устойчивость системы, количество возможных состояний ее управляющего механизма должно быть больше или равно количеству возможных состояний самой управляемой системы[22].

Проще говоря, согласно этому закону система может управляться другой системой только при условии, что управляющая система столь же (или более) сложна. (На самом деле это некоторое упрощение, но здесь нет необходимости вникать в детали.)

Люди – наиболее сложный элемент любого проекта по разработке ПО. Поэтому только люди способны непосредственно управлять проектами. Люди (а не процессы) – это единственный достаточно сложный элемент, способный управлять тем огромным количеством состояний системы, с которым им приходится иметь дело. И любая сложная система, если мы хотим, чтобы она давала на выходе полезные результаты, нуждается в определенной степени контроля.

Ни стандартизированные процессы, ни генераторы кода, ни инструменты проектного менеджмента, ни самый изощренный дизайн не могут обладать сложностью, адекватной сложности самого обычного проекта по разработке ПО. Процессы, инструменты и дизайн с точки зрения сложности безнадежно проигрывают своим изобретателям. Без людей они бесполезны.

Из закона требуемого разнообразия становится ясно, что если проекты и нуждаются в некотором управлении, то в качестве его инструментов надо выбирать людей – среди всех прочих элементов, привлекаемых для решения проектных задач, только они обладают достаточной сложностью, которая позволит успешно решить эти задачи.

А что не так с инструментами?

Инструменты похожи на датчики. Они полезны при вводе и выводе данных, в результате чего нам становится легче контролировать ход проектов.

Инструменты бывают необходимым условием успеха, но не бывают достаточным. Прежде чем люди смогут предпринять действия, адекватные контексту, они должны проанализировать информацию, полученную с их помощью.

От создания идей к их реализации на практике

Инновации не только невозможны без людей, но и бесполезны, если целенаправленно не заниматься их внедрением. Не имеет значения, насколько креативны ваши сотрудники, если идеи, которые они генерируют, не используются при создании новых продуктов или услуг – в этом случае они будут не более чем интересными артефактами [Phillips 2008]. Бизнес-ценность создается при условии, что возникшая креативная идея встречается с практическим действием, становится частью работающей бизнес-модели и в конечном итоге выводится на рынок. По словам Теодора Левитта: