Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Но что делать, если сотрудники нуждаются во внешней мотивации?

Некоторые сотрудники в инициативном порядке просят бонусы, дополнительные вознаграждения или постоянные доплаты. Что делать в такой ситуации?

Если без внешней мотивации не обойтись, вы можете попросить их проявить креативность и описать все возможные способы «обмануть систему», а затем спросить их, как (пере-)настроить систему внешней мотивации, чтобы она позволяла не допускать возникновения такого рода проблем.

Если сотрудники просят дополнительно мотивировать их, они должны сами предложить способы избежать нежелательных последствий, которые вам уж точно не нужны.

Если вы не знаете, как опереться на внутренние потребности людей, всегда можно спросить об этом их самих. Скотт Беркун полагает, что есть один простой вопрос, который менеджер может задать каждому члену команды:

«Что я могу сделать, чтобы помочь вам добиваться максимальных результатов?»[29]

Просто задав этот несложный вопрос, вы достигаете следующих целей:

• Как минимум признаете, что человек способен на большее.

• Просите человека самостоятельно оценить свои результаты.

• Инициируете обсуждение, как можно добиться улучшений в будущем.

Совсем нетрудно регулярно задавать сотрудникам предложенный Скоттом вопрос. И его трудно забыть даже таким старперам, как я.

Что мотивирует людей: найдите баланс

Мотивация людей – это глубоко личный момент. Она трудноуловима, непредсказуема и часто столь же нелепа, как и вкусы в еде, музыке и женщинах (или мужчинах). Однажды я задал вопрос читателям своего блога, что мотивирует лично их. Они ответили, что чувствуют себя мотивированными, если:

• им удается создать продукт, который изменяет чью-то жизнь к лучшему;

• они ощущают, что полностью контролируют свой компьютер;

• они способны создать продукт, который облегчит кому-то жизнь;

• они имеют возможность развиваться в профессиональном и личностном плане;

• им разрешают заказывать книги, потому что они любят читать;

• они вдруг понимают, что прошло четыре часа, а по ощущению – только десять минут;

• к ним относятся по-человечески, а не как к очередному ресурсу;

• созданный ими продукт оказывается успешным, что повышает их уверенность в себе;

• они ощущают, что продукт, над которым они работают, это выражение их самих;

• они ощущают страстное желание найти решение трудных проблем;

• им нравится создавать ценность, находя простые программные решения;

• работа позволяет зарабатывать достойные деньги;

• им доверяют критически важные проекты;

• их увлеченность своей профессией адекватно вознаграждается;

• они могут использовать самые современные технологии;

• они получают высокую оценку от всех заинтересованных лиц;

• пользователь сказал им спасибо.

Как видите, существует множество способов мотивировать (и демотивировать) людей. Если вы менеджер команды разработчиков или проектный менеджер, то полезно вести некий мотивационный учет в отношении каждого члена команды. Вот как это работает…

Когда мне было двенадцать лет, один из учителей сказал моей матери, что мое отношение к школе напоминает отношение животного, охраняющего свою территорию. Я ненавидел, когда в мое пространство вторгались посторонние. Мне не нравилось, когда кто-то клал свои карандаши или другие предметы на мою парту. Это отношение с тех пор ничуть не изменилось. Мне все еще не нравится, когда другие пользуются моими вещами, вторгаются в мое жизненное пространство или претендуют на результаты моих творческих усилий. У меня однажды был партнер, который случайно открыл мою электронную почту. Уверен, что эмоциональная травма, которую я ему нанес, все еще не зажила. И мне не стыдно признаться, что потребовалось три года, чтобы наконец-то решиться открыть совместный с моим партнером банковский счет. Да и то не без колебаний. Поэтому нет ничего удивительного, что мне не нравится делиться своим кодом с другими людьми.