Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Очень легко решать проблемы, встав в позу начальника. Вы можете просто приказать людям пересесть на другое рабочее место, заняться другим проектом или перейти в другую команду. Однако гораздо лучше решить те же проблемы, просто попросив людей. К сожалению, этот способ гораздо труднее.

Я первым готов признать, что в свое время часто злоупотреблял своим положением начальника. «Эй ты, сядь вон там! Ты, да, вот ты, в углу, уже пора заканчивать этот проект! А ты сделай мне латте и наведи порядок у меня на столе!» Такой тип менеджмента дается очень легко. К тому же ощущение собственной власти вызывает привыкание. Однако умные менеджеры понимают, что, раздавая команды направо и налево, они создают мотивационные долги. Потому что людям не нравится, когда им приказывают. Они хотят, чтобы их просили.

Я часто напоминаю другим менеджерам (и самому себе), что людей надо просить выполнить какую-либо работу. Если у сотрудников нет возможности выразить свое согласие, можете считать, что они не возьмут на себя никаких внутренних обязательств. А если они не взяли на себя внутренних обязательств, то вам гарантированы проблемы. Если людям просто приказывать делать нечто, чего они не хотят, это отличный способ накапливать мотивационные долги. А долги надо возвращать, иначе члены команды рано или поздно откажутся сотрудничать. Не будет никакого кофе. И на столе воцарится полный беспорядок.

Недавно мы с несколькими менеджерами решили перевести двух сотрудников в другую команду. Мы считали, что в обоих случаях работа в новой команде будет для них более интересной и надо быть сумасшедшим, чтобы отказаться от такого предложения. В результате оба отказались. Им нравилось работать в своей старой команде, и их вполне устраивала работа. Я рад, что мы своевременно поинтересовались их мнением, потому что в итоге мы могли создать еще более серьезную проблему, чем та, которую хотели решить. И все же для нас их отказ стал сюрпризом, и нам пришлось искать другое решение, что оказалось весьма непросто. Но я уверен, что этим двум сотрудникам было приятно, что их кандидатуры вообще рассматривались на новые позиции. А если и нет, то по крайней мере им доставила удовольствие возможность сказать «нет».

Бывает, что из-за хорошего менеджмента сложнее решить какие-то краткосрочные проблемы, в то время как он облегчает решение долгосрочных проблем. У хороших менеджеров вообще есть тенденция периодически затруднять работу другим. Я уверен, что отказ обоих кандидатов перейти в другую команду можно отчасти приписать лидерским умениям их руководителя. Трудно представить себе лучший комплимент, чем отказ сотрудников покинуть твою команду. Как заметил тот менеджер, «во всяком случае хоть что-то я делаю правильно!».

Я все еще ловлю себя на умеренном стремлении покомандовать. Не так давно я отдал распоряжение нескольким бизнес-консультантам предоставлять свои требования командам в виде пользовательских историй. Я мог просто попросить их. Как вариант, я мог сообщить командам, что у них есть возможность отказаться принимать требования к продукту, если они не исполнены в виде пользовательских историй. Затем я мог просто откинуться в удобном кресле и наблюдать за возникшей суматохой. С чашкой латте в руке. Сидя за столом, на котором наведен идеальный порядок.

В общем, я показал вам, чего делать не надо. А теперь давайте посмотрим, что нужно делать, чтобы расширить полномочия команд. Данной теме посвящена вся эта глава.

Но разве вы тем самым не настраиваете людей друг против друга?

Нет, я просто стимулирую их урегулировать свои разногласия самостоятельно. Менеджеры не могут предотвратить возникновение споров и разногласий между сотрудниками. И руководителям далеко не всегда стоит бросаться исполнять роль арбитров.

Попробуйте стать волшебником

Когда пятнадцать лет назад судьба впервые вынесла меня на менеджерскую позицию, мне это совсем не понравилось. Но в тот момент мой работодатель хотел, чтобы я построил новый бизнес вокруг интересной идеи, которую предложили мы с моим другом Флорисом. Наша идея превратилась в успешное предприятие, и внезапно я оказался на позиции менеджера, которому подчинялись двадцать разработчиков и дизайнеров. Это был болезненный опыт. Я предпочитал разрабатывать свои идеи и решать проблемы независимо, не заботясь о мелких деталях, которых в клиентских проектах всегда предостаточно. Мы вместе со вторым основателем быстро создали для себя защитную прокладку из проектных менеджеров, защищающую нас от всей этой скучной рутины.