Agile-тестирование. Обучающий курс для всей команды

В главе 6 мы рассмотрим больше вариантов обучения и оттачивания навыков, необходимых для успешного тестирования в Agile-командах.

ПРОЗРАЧНОСТЬ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Оперативная обратная связь – важный аспект не только для тестирования, но и для всего цикла разработки по методике Agile. Прозрачность в построении направления необходима для долгосрочного успеха в предоставлении высококачественного софта.

Если вы руководитель направления в IT-компании или собираетесь им стать, изучите продуктивные способы выстраивания процесса обратной связи и прозрачности вашей корпоративной культуры. Читайте книги по Agile-разработкам, такие как «Управление 3.0» Йюргена Аппело (Management 3.0, Appelo, 2011). Множество отличных идей можно найти в статьях и блогах лидеров по корпоративной культуре Agile – Джоанны Ротман и Эстер Дерби. (Смотрите список литературы к первой части.)

Прозрачность нашей работы для организации снижает необходимость контроля. Наглядность того, что делают разработчики, укрепляет доверие заинтересованных сторон и руководства. Доверие выстраивается со временем, терпеливо, методично и последовательно.

Поддержание ценностей Agile требует серьезных изменений. Как сказала Джоанна Ротман, Agile – это система для тех, кто хочет и способен предпринимать необходимые изменения в корпоративной культуре (Rothman, 2012a). Наша цель – это не внедрение Agile, а предоставление продукта, который хотят видеть клиенты. Цифровой музыкальный сервис Spotify часто приводится как пример компании, успешно внедрившей Agile-культуру и выросшей до полной прозрачности процессов. Хенрик Книберг поделился опытом Spotify в анимированном видео, которое, безусловно, стоит посмотреть (Kniberg and Spotify Labs, 2013).

Важно обращать внимание на любые успехи, большие и малые. Сообщайте людям об успехах других, чтобы им хотелось стать частью коллектива, где отмечают достижения отдельных сотрудников и всей команды.

ОБУЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Чтобы изменить культуру в компании, высшее руководство должно быть в этом заинтересовано. Топ-менеджеры должны понимать, зачем им нужны перемены.

Прежде чем рассказать руководству компании о чем-то, изучите их компетенции и обязанности. Например, вице-президент по финансам планирует финансовые показатели и пытается спрогнозировать окупаемость потенциальных инвестиций. Этот человек отлично осведомлен обо всех аспектах бизнеса и, скорее всего, поймет, насколько быстро развивается ПО, что может стать причиной задержек в производстве.

Найдите способ просчитать и объяснить преимущества необходимых, с вашей точки зрения, изменений, так же, например, как и стоимость предстоящих задач, выявления технических недоработок. Покажите руководству, как проблемы влияют на ключевые показатели бизнеса.

Когда руководители работают вместе с командами разработчиков для достижения коммерческих целей, все в коллективе приходят к пониманию того, что действительно важно. После чего они могут предложить расставить приоритеты и сократить ненужные активы. В главе 9 подробнее остановимся на идее impact mapping, которая поможет в этом.

Для заинтересованных сторон приоритетным может быть результат. В таком случае сотрудники проводят необходимые доработки за отведенное время, используя обратную связь, продолжая улучшать продукт и показывать развитие проектов и разработок.

Стройте доверие на объяснении выгоды, даже если она небольшая. Боб Мартин (Martin, 2011) предупреждает: не говорите «Я попробую», когда вам ставят явно невыполнимые сроки. Вместо этого помогите руководителям понять, что реально может сделать ваша команда, рассчитайте затраты на любые вероятные сокращения и помогите пересмотреть объемы, чтобы увидеть важнейшие приоритеты более четко.

Судя по нашему опыту, коммерческие директора вполне нормально относятся к сомнениям, возникающим при разработке ПО. Как разработчики софта, мы можем реально спрогнозировать сроки выпуска простых элементов или тех, над которыми приходилось работать ранее, которые нам понятны. Однако заказчики, как правило, хотят новеньких возможностей, которых еще нет у конкурентов. Если требуется что-то новое, что нельзя спрогнозировать, объясните все возникающие сложности. Используйте такие методы, как «реальный опцион» (Matts and Maassen, 2007). Крис Мэттс позаимствовал этот термин из сферы финансов, где условия остаются открытыми до определенного момента – до принятия окончательного решения. Обращайте внимание на то, что расширенные возможности требуют времени на изучение альтернативных задач, которые позволят командам принять более продуктивные решения. Например, мы можем выбрать технологии, которые упрощают процесс, или согласовать плавающие сроки вместо жестких дедлайнов (Keogh, 2012b).