Академия для шефа (СИ)

 преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т. д.;

 склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

 (по материалам сайта: «Копоративный менеджемнт»

(по материалам http://www.cfin.ru))

Недостатки — это не повод для огорчения, а ресурсы для развития

Не стоит сомневаться, что каждый просчет лидера сказался на результатах продаж (такой уж это «чуткий» процесс). И, следовательно им же может быть исправлен. Правда, «работу над ошибками» придется начать с неприятной процедуры:

 проститься с иллюзиями о собственной непогрешимости;

 а также снять розовые очки и посмотреть на творение своих рук, то бишь компанию, непревзято, с позиций прагматичных.

Затем можно переходить к конструктивной части:

 принять решение об изменениях;

 провести изменения с целью: сделать работу ОП эффектиной.

Цель изменений требует отдельного разговора.

Компания — это система, каждая составляющая которой подчинена собственным целям. Часто эти цели противоречат друг другу. К примеру, цель ОП — атаковать рынок и удерживать завоеванные рубежи, то есть вносить в работу компании элемент хаоса. Цель бухгалтерии и практичеки всех остальных подразделений, — поддерживать финансовый и прочий порядки. Чтобы столкновение целей не переросло в конфликт и не начало мешать бизнесу, деятельность компании должна реализовываться в рамках общей концепции, которая так или иначе, подчиняет одни цели другим. К примеру, если главная цель компании прибыль, то взаимодействие структур следует строить вокруг прибылеприносящего отдела, то есть ОП.

Лирическое отступление

На каждом этапе развития у компании могут быть разные цели (подробнее: во второй части «Путешествие по S-образной кривой»). Кроме того цель бизнеса зависит от амбиций лидера. Кому–то довольно скромных результатов и его истинная цель не прибыль, а спокойная жизнь. В этом случае развитие компании происходит во имя порядка и таже бухгалтерия диктует сейлам условия работы. Кто–то хочет многого и готов ради денег совершать подвиги. Если это так, то бухгалтер вынужден будет обслуживать отдел продаж.

Пока в большинстве компаний, отдел продаж занимает подчиненное положение. Поэтому, услышав заветное «да» от клиента, менеджеру приходится «продавать» (или продавливать?) сделку внутри корпоративной системы. Беготня по кабинетам, суета, хлопоты, уговоры, необходимость убеждать коллег в том, что проблемы клиента надо решать, отбирают много сил и времени. Главное, не всегда приводят к победе.

— Выпишите, пожалуйста, счет, — просит продавец бухгалтера.

— Не могу, я сдаю отчет, — отвечает тот.

— Но там клиент.

— Подождет.

или

— Вот, договор, посмотрите, пожалуйста, — просит продавец юриста.

— Хорошо. Но здесь ошибка! — возмущается тот.

— И что делать?

— Я потом посмотрю.

— Но у меня клиент.

— Никуда он не денется.

Складывается впечатление, будто сделка нужна одному менеджеру Остальные, невзирая на звонкие декларации (сначала о клиенториетированном бизнесе, потом о кризисе) отстаивают свои приоритеты, но ни как ни выгоды компании!

Между тем, только исключительное положение фронт–офиса и признание процесса продаж — ключевым позволит компании построить эффективный сбыт.

Лирическое отступление

В бизнесе существует единственный правильный универсальный критерий — выгода. Однако за рамками пустых деклараций многие компании преследовали до кризиса отнюдь не коммерческие цели.